灰度決策：如何處理復雜、棘手、高風險的難題 [Managing in the Gray: Five Timeless Questions for ] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

清華大學副校長楊斌極為推崇的管理學教授！

《紐約時報》暢銷書、2002年亞*遜商業暢銷書前10名《沉靜領導》作者。

任正非“灰度管理”的學術印證。

哈佛商學院的思維課！

5條思考路徑，幫助你找到解決復雜、棘手、高風險難題的方法！

你的核心價值不在於處理常規事務，而在於找到應對不確定性挑戰的思維與方法！

中國航天衛星工程總設計師 郭寶柱

中國人民大學教授、華為常年管理顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者 吳春波

哈佛商學院教授、《創新者的窘境》作者 剋萊頓·剋裏斯坦森

摩根大通CEO 傑米·戴濛

美國紅十字會主席 吉爾·麥戈文

鬆下公司總裁 津賀一宏

NBC環球集團CEO 史蒂夫·伯剋

安進公司前總裁兼CEO、哈佛商學院高級講師 凱文·沙拉爾

哥倫比亞大學巴納德學院院長 德博拉·斯帕

IBM Netezza産品經理、項目負責人 剋拉剋·華納

重磅推薦！

內容簡介

現實中，非黑即白的問題少之又少，大多數問題都處在“灰色地帶”，你在生活和工作中背負的責任越大，可能麵臨的灰度問題就越多。

灰度問題棘手、復雜卻至關重要。盡管我們搜集量化信息，谘詢專傢建議，認真分析研判，但這些常規方法似乎都不再奏效。

本書開宗明義、返璞歸真，用5大人文主義問題直擊睏難的本質，構建瞭灰度決策的思考路徑。這5大發人深省的問題可以拓展你的思路、給你全新的視角，讓你的判斷力變得敏銳。

它幫助無數的人解決瞭工作和生活中極其復雜卻又充滿不確定的一係列棘手難題。

作者簡介

小約瑟夫·巴達拉剋（Joseph L. Badaracco）

哈佛商學院約翰·沙德商業倫理講席教授。他在哈佛MBA項目及同級經理培訓項目中，教授戰略管理、一般管理、商業倫理等課程，同時也擔任哈佛大學股東責任谘詢顧問委員會主席。他擁有豐富的專業經曆，曾在美國、日本等多個國傢的管理培訓項目中擔任教職。

巴達拉剋教授畢業於聖路易斯大學、牛津大學，並獲羅德學者奬。在哈佛商學院，他獲得瞭MBA和DBA兩個學位。

巴達拉剋教授已齣版多部著作，其中《紐約時報》暢銷書《沉靜領導》已被翻譯成10多種語言在多國齣版。

譯者簡介

唐　偉，南京航空航天大學管理科學與工程專業博士研究生。緻力於灰度係統理論、人纔開發、長期激勵等方嚮的研究工作。著有《種下股權的蘋果樹：56大股權場景實操》。

精彩書評

《灰度決策》的觀點和方法是集經驗、知識、智慧和道德之大成解決復雜性問題的一個新視角。作者認為，管理者在處理復雜問題時，既麵臨纔能的挑戰，也麵臨人性的挑戰；所做的工作不僅要對組織機構，而且要對其他人和整個社會負責。

——郭寶柱，中國航天衛星工程總設計師

很多年前，我曾經拜讀過巴達拉剋教授的《沉靜領導》，獲益匪淺。這本新著聚焦於“灰度領域”決策問題的研究，作者的許多觀點與任正非先生*創的“灰度管理”理論與實踐有相同之處，讀後深受啓發，此書值得一讀。

——吳春波，中國人民大學教授、華為常年管理顧問

每當陷入睏境，我都會重溫創始人鬆下幸之助的精神。他高度強調“真空心態”的重要性，他的觀點與巴達拉剋在本書中的觀點高度一緻。所有的商業領導者，不管他們要解決的問題是什麼，本書都會激發他們的靈感。

——津賀一宏，鬆下公司總裁

這本精彩的作品是一個研究生思維課程，它嚴謹縝密又饒有趣味。

——剋萊頓·剋裏斯坦森，哈佛商學院教授，《創新者的窘境》作者

巴達拉剋抓住瞭領導力的核心——從心齣發。它富有洞察力而又坦率地告訴我們，我們要基於事實和分析來進行管理，但要基於尊重和人性來解決問題。任何人都可以從這些關鍵問題和實用工具中有所收獲。

——傑米·戴濛，摩根大通CEO

每個領導者都麵臨著灰度決策，非黑即白的領域少之又少。巴達拉剋在書中列舉瞭各種各樣的示例，從我們日常工作和生活中的兩難，到對古老哲學的洞察，以提供一個深刻而實用的指導來解決灰度領域的難題。這本書有趣、實用，令人嘆服。

——吉爾·麥戈文，美國紅十字會主席

目錄

目錄

贊譽

譯者序　人之於灰度決策

第1章　用於判斷的實用工具 / 1

灰度問題是指那些高難度、極其復雜又充滿不確定因素的問題，是我們工作和生活中麵臨的難以解決卻又拷問人性的問題，書中提供的實用工具並不常見，但這是幾個世紀以來，無數次被證明的解決難題的思考路徑。

灰度領域的挑戰 / 2

思考路徑：五大問題 / 6

工作哲學 / 11

第2章　“淨”結果是什麼 / 13

關注你的決定對所有人可能産生的所有結果。請記住，是所有人。你需要進行全麵而深刻的思考，經過充分分析之後，你的管理行為所産生的“淨”結果是什麼，試著找齣對所有人來說最好的選擇。

深刻而全麵地思考 / 16

實際挑戰 / 22

實際指導：確保過程正確的五個步驟 / 25

攔下“火車” / 25

聚焦過程 / 27

找對人選 / 30

畫決策樹 / 32

協同策略 / 37

我們還需要更多的問題和工具嗎 / 40

第3章　我們的核心義務是什麼 / 43

將關注點聚焦在一個簡單、重要的人文主題：你的人性基本義務要求你做什麼以及不做什麼。這會讓你遠離冷漠、自私，而變得智慧、富有同情心。

生而為人，我們的核心義務是什麼 / 45

實際挑戰 / 50

實際指導：喚醒道德想象的五個步驟 / 54

忽略經濟因素 / 55

忽視利益相關者 / 58

喚醒你的道德想象 / 60

攻剋道德想象的壁壘 / 64

嘗試感同身受 / 66

良好的開端 / 69

第4章　當今世界什麼奏效 / 72

從實用主義齣發，畫齣利益相關方的領域地圖，切實考慮自我利益，保證計劃靈活、有彈性。

現實的世界 / 74

人性、現實主義、實用主義 / 77

實際指導：彈性測試的五個步驟 / 82

畫齣相關權力和利益的領域地圖 / 83

保持誠實、靈活、把握機會 / 85

保證過程靈活推進 / 88

準備好打一場硬仗 / 91

不要給自己找藉口 / 93

實用的每日工具 / 94

第5章　我們是誰 / 97

作為深刻的社會動物，我們與周圍組織的關係、價值和規範強有力地塑造瞭我們，我們不是簡單的自主行動者，應該在組織環境中認識自我利益和共同利益。

神秘的記憶之弦 / 98

相互依存的網 / 102

實際指導：設計思考的五個步驟 / 104

不要從這裏開始 / 105

關閉分析工具 / 106

思考真正的自我利益 / 108

考慮組織的“故事” / 110

解釋自己 / 114

清晰且簡單 / 116

第6章　我能接受什麼 / 119

不論做齣何種決定，你都需要在法律、組織、經濟和其他方麵對其負責。

品格和判斷 / 121

實際挑戰 / 125

實際指導：鍛造直覺的五個步驟 / 128

靜心暫停，從周邊事務抽離齣來 / 129

不分伯仲，一並使用這五大問題 / 130

關心則亂，做好抗爭的預期 / 133

係列決斷，與想象的局外人交流 / 135

做齣決定，進行解釋並繼續推進 / 138

道德敏感的實用主義 / 141

附錄 A　人文主義 / 145

附錄B　人性、進化和道德規範 / 149

注釋 / 155

前言/序言

前言

用於判斷的實用工具

灰度問題是管理者在工作中麵臨的最難問題。實際上，灰度問題也是我們生活中麵臨的最難解決的問題。當你不得不處理一個極度不確定，又利益攸關的問題時，你就會麵臨一種挑戰。這種挑戰不僅會直擊你的專業能力，還會考驗你的人性。

這本書為解決灰度問題提供瞭有力而實用的解決方法。這種方法基於並不常見，甚至有些激進的指導理念，而這樣的指導理念並不來自於成功或者有名的總裁，也不能在滿足股東或者所有利益相關者利益的傳統智慧中獲得，更不會在今天各個組織越來越長的任務說明裏齣現。我相信，能夠解決這種高難度、極其復雜又充滿不確定性因素的實際問題，最好的方法就是迴答五大問題。這些問題是幾個世紀以來，身處不同文化的人們麵臨灰度領域時不得不麵對的質疑。處理灰度問題需要你擁有齣色的判斷力，而這五大問題實際上是有助於你判斷的極其重要的工具。

本書解釋瞭為什麼這些問題對於解決灰度問題如此重要，同時又給齣大量可行性建議來迴答這些問題，並通過各種有關灰度問題的案例分析來解釋這些建議。但是，在開始說明這五大問題之前，我們先要理解什麼是灰度，以及是什麼使其變得如此重要而並富有挑戰性。

灰度領域的挑戰

你在生活和工作中背負的責任越大，可能麵臨的灰度問題就越多。這些問題各式各樣、紛繁復雜。比如，有些問題大而復雜，卻並不常見。接下來在這本書中，我們會詳細介紹一個小型生物科技公司的總裁所麵臨的情況。該公司發現一種新型藥物可能和一種非常罕見且能緻死的腦部疾病有關，人們非常需要這種藥物。雖然這位總裁沒有有關藥物緻病的決定性證據，甚至不清楚該問題的明確定義，但他仍必須決定怎樣解決這件事。

相比之下，其他的灰度問題可能規模很小，但是這並不意味著這些問題很容易解決，或者並不重要。在後麵的一章裏，我們會講到一位在中型企業工作的高級管理者所遇到的問題。她和三位管理者共用一個助理。這個助理已經在公司工作瞭30多年，成績很好，但是最近幾個月她的工作能力逐漸下滑，沒有人知道原因。其他幾位管理者想要辭退她，但是這個高級管理者擔心嚴格的人事標準（人力資源部將會提前兩周通知該助理，並隻給她數額較小的遣散金）會對她産生難以恢復的傷害。但是這些擔憂並沒有告訴該管理者應該怎樣解決這個問題，因為這個助理確實不能完成工作，同時她還將與其他管理者意見相悖。

不論大小，所有灰度領域的共同特點是我們該如何處理它。當麵對灰度問題時，你通常已經為瞭理解該問題或瞭解當時情況，獨自或更多的是和彆人共同做瞭很多工作。你已經收集瞭所有可能得到的數據、信息和專傢建議。你也仔細地分析瞭所有資料。但是關鍵事實仍未浮齣水麵，而你所熟知和信任的人也並不同意你接下來的做法。於是你就會在心中反反復復地想之後究竟會發生什麼，接下來做什麼纔是正確的。

這些情況將會成為危險的陷阱——就像石油坑吞掉瞭滿口獠牙令人生懼的老虎。你很容易在試著摸清究竟會發生什麼的時候，陷入灰度的泥潭。更糟糕的是，你可能會迷失於這種復雜而不確定的情況中，或被其所麻痹。從另一方麵來講，如果你反應太快，就會犯錯並導緻嚴重的後果：其他人可能因此受傷，你的錶現會失常而可能導緻事業之路停滯不前。

受先進分析技術的誘惑，今天的灰度領域尤為危險。目前管理者和公司所麵臨的大多數睏難問題，都需要先進的技術分析處理大量的信息。人們傾嚮於認為，如果你有正確的信息並運用瞭正確的分析方法，你就會做齣正確的決定。人們還傾嚮於逃避去做艱難的決定，或者假藉權力的威力告訴其他人這些數字就是整個事實的經過，我們無從選擇。但是嚴重的問題通常都是灰色的。對於這些問題本身來說，工具和技術並不會給你答案。你必須依靠自己的判斷，做齣艱難的決定。

這些決定通常伴隨著嚴重的情感和心理問題危機。當麵臨真正睏難的抉擇時，你就無法逃避選擇、承諾、執行並承擔後果的責任。一位工商管理碩士非常有遠見卓識，他是這樣描述這種挑戰的：“我不想成為自詡高尚的商人，我希望成為自稱為生意人中高尚的人。”

從另一方麵來看，當你麵對這些挑戰並成功地解決瞭一個灰度問題時，你對你所在的組織會有非常大的貢獻，你的事業和你的自我滿足感都會有所提高。這些睏難、毫無頭緒又充滿風險問題的解決方案隨之被上交到組織或管理者的手裏。讓我們迴想一下之前提到過的那位助理的例子。你捫心自問會怎麼做？你的助理幾個月來的錶現一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、規定和公司政策已經告訴你應該如何處理這件事瞭，但是你仍舊麵臨著很艱難的選擇。

你會在公司內部給她另謀職位還是直接解雇她？你又以何由解雇她，給她多少遣散金呢？當你剝奪她謀生的手段時，你是否能對她報以尊重和憐憫之心？這些都是很難解決的管理問題，但是無論如何你都要解答這些難題。在這些決策背後，你需要根據社會的需要慎重做齣抉擇：根據雇員的年齡和日益糟糕的錶現，你可能會決定結束其職業生涯。總之，當你很好地解決瞭這樣一個灰度問題時，你也背負著很大的壓力。這種壓力不隻來自你的組織，也來自周圍其他人和你所生活的社會。

與此同時，當你成功解決瞭一個灰度問題時，你的管理技能也得到瞭曆練和提升。測試你是否能在組織中承擔更多責任並不是看你如何處理常規事務，而是看你如何麵對非常睏難、充滿不確定又很重要的挑戰。這是因為灰度問題是管理者工作的核心。當你遇到這些挑戰的時候，你會增長閱曆增強自信，你處理這件事的方法還可能成為組織內部不成文的規則，這件事還能決定你是否可以得到晉升。好的老闆賞識那些能夠很好地處理棘手的灰度問題的員工。所以，當你遇到這些挑戰的時候，你自己也能成為一位很好的老闆，給你的員工樹立榜樣。

灰度問題對於各類組織結構來說是如戈爾迪之結（Gordian knot）一般難以解決的棘手難題。那是因為處理灰度問題要麵臨重要、復雜又充滿不確定的因素。同理，灰度問題對於管理者來說也是最難處理卻不得不麵對的工作，也像是一種沉重的負擔。與此同時，像戈爾迪之結一樣，這些挑戰能夠嚮你自己和其他人展示你所具備的能力。在神話中，亞曆山大大帝被戈爾迪之結所睏擾，於是他拔劍直接砍掉瞭那個結。但是作為管理者，你沒有這樣的選擇。那麼，怎樣纔是解決灰度問題最好的辦法呢？

思考路徑：五大問題

解決問題的答案，用一句話描述就是：當你在工作中麵對灰度問題時，你應該像個管理者一樣處理工作，像個“人”一樣解決問題。

像個管理者一樣處理灰度問題並不意味著要做得像個老闆或者上級。灰度問題也不是組織工作中一項特彆的任務。不論在組織內外，管理就是以非常有效率的方式將事情做好。管理的核心，簡單來說，就是授權他人或與他人一同工作。作為管理者，解決灰度問題的主要方法就是和彆人一起工作，獲得該問題的正確信息，充分思考，謹慎分析數據，然後尋找實際方法來解決問題。

在灰度領域中，這些隻是第一步，還遠遠不夠。信息、分析和討論並不能解決問題。你仍舊不知道應該做什麼。所以這時候，你就應該采取第二步：你必須像個“人”一樣解決問題。就是說，你在處理問題的時候不要隻做分析師、管理者或者領導者，而是作為人如何處理這個問題。你要根據自己的判斷做決定，即結閤你的智慧、體會、想象、生活閱曆或者更深層次的感覺，你覺得是什麼真的影響瞭工作和生活。

第二步可能聽起來簡單，但是事實上並非如此。我們總是聽到人說，當我們麵臨睏難的抉擇時，我們要遵循道德準則，效仿榜樣，跟隨組織宗旨的導嚮；或者要做那些通過“新聞報紙檢測過”的事，然後問自己，如果看到自己的行為被報道在新聞上是否會感到舒服；或者就是去做正確的事。但是對待灰度問題並沒有快速的解決方案。如果有的話，我們早就把它們放到錢包的夾層裏瞭。

計算方法並不能解決人生活和工作中的睏難和挑戰。麵對這些問題，管理者必須盡自己所能從信息、數據、經曆和縝密測算中學習。然後，他們要深刻地思考，作為一個人究竟該怎麼做。作為人來解決灰度挑戰時，你要問自己正確的問題並努力想齣自己的答案。這些問題是進行思考和判斷不可缺少的工具。問題一共有五個，本書會對其進行進一步解釋。

為什麼這些問題會對我們有幫助，是什麼使其如此重要呢？實際上，幾個世紀以來，在不同文化裏，當善於思考的人在處理睏難、復雜又不確定的問題時，他們都會依賴這些問題。這些問題明確而真實地反映瞭人類的天性、人類的普通生活以及構成較高生活品質的因素。充分理解並結閤運用這些問題，會對你處理灰度問題有所指導。

你可能會質疑，僅僅依靠幾個問題是否能夠一針見血地抓住睏難的本質。為什麼會這樣呢？這個問題並沒有明確的答案，但是當你讀到接下來的幾個章節時，你就會找到看似可信或仍充滿爭議的解釋。這裏主要說的是兩件事：其一是由於達爾文的進化論或神創論的影響，人類擁有相同的天性；其二是人類社會總會妥協於一些基本的問題。比如，責任、權力、共同利益以及決策，而這些問題又有著相同的基本解決方法。

這五大問題很難用直接簡單的錶達來說明。過去20年來，我一直努力嘗試為管理者創造齣實用有效的工具，幫助他們解決關於領導和責任的難題。本書中的五大問題已經經過無數高管、工商管理課程、研究訪談以及各類管理者的商談谘詢反復精煉和測試，並且我為此做瞭很多閱讀和調研。本著美國著名實用主義心理學傢威廉·詹姆斯的核心精神，我試著在本書中提供實用的日常工具。

這五大問題是：

“淨”結果是什麼？

我們的核心義務是什麼？

當今世界什麼奏效？

我們是誰？

我能接受什麼？

我們很容易懷疑這五大問題為什麼這麼重要。答案是：因為它們經過瞭嚴格的測試。幾個世紀以來，不論是嚴苛還是慈悲的人都在尋找能解決這些難題的方法。你將會看到這五大問題以不同的姿態齣現。從亞裏士多德到尼采等哲學傢，從馬基雅維利到傑弗遜等政治傢，以及詩人甚至是藝術傢都曾思考過這樣的問題。

顯然，這個測試並沒有質疑是否有一個統一答案，能讓曆史上所有偉大的思想傢都欣然接受。但是我可以略顯荒謬地斷言，他們想問的一定是當這些有力量的、思維透徹又富有同情心的偉人們思考什麼是好的決定、好的生活時，是否往往會有一些解決問題的方法浮齣水麵。如果這些解決問題的方法通過瞭曆史和文化的檢驗，那麼它們纔是對這個時代有價值的，纔值得我們注意。

實際上，這五大問題是在討論世界究竟如何運行，是什麼讓我們成為真正的人，以及在做睏難而重要的決定時最妥善的方法等話題的長篇對話中強有力的聲音。在這長篇對話中沒有一個聲音能給我們普遍適用的真理，但是每一個都給瞭我們有價值的提示，指導我們如何做充滿不確定性又利益攸關的決定。這就是為什麼這些問題在你麵對灰度挑戰時，能成為測試、擴展並銳化你的判斷力的有力工具。

它們是什麼樣的工具呢？哲學傢、律師、神學傢以及政治理論傢能揮舞著充滿智慧、纔華的手術刀，將每個問題都削齣最完美的邊緣。但是管理者則需要點不同的東西：他們需要完善、牢固且每天都能用到的工具，就像工具箱或者櫥櫃裏的那些工具。這種工具的對比可能看起來像過時的比喻，但是這確實反映瞭哈佛商學院一種長期的思想傳統。這種思想持續瞭一個多世紀，旨在為管理者創造齣重要而實用的理念。哈佛商學院思想先驅之一——弗理茲·韓德勝相信，對於管理者來說，最有用的理論“不是哲學理論，也不是主觀想象齣來的東西，更不是宗教教義一樣的東西，它像是平常人走路那樣簡單常見的 灰度決策：如何處理復雜、棘手、高風險的難題 [Managing in the Gray: Five Timeless Questions for ] 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

華為現在提倡的就是灰度管理，學習一下

京東圖書節活動買的，非常實惠，買瞭好多還沒看，希望能學到更多知識

書挺好的，可以從中學習到如何決策的技巧和方法，主題思想跟稻盛和夫的經營哲學有很大的契閤度，值得閱讀。

完全是奔著書名買的，還沒來及閱讀，書很小很薄，先看看

信賴京東，一直在上麵買好多書

價格實惠，送貨速度快，618優惠每滿200-100，加券很劃算！

還是蠻不錯的，包裝精美，價格實惠，贊一個

我為什麼喜歡在京東買東西，因為今天買明天就可以送到。我為什麼每個商品的評價都一樣，因為在京東買的東西太多太多瞭，導緻積纍瞭很多未評價的訂單，所以我統一用段話作為評價內容。京東購物這麼久，有買到很好的産品

東西不錯，值得購買。雙層包裝，無磕碰。 內容還沒看，看後追評。