從1到N：企業數字化生存指南 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

隨著新技術的發展成熟，所有的行業都會受到數字化的衝擊，區彆僅是程度和時間而已。在一個商業世界的兩極，企業傢都麵臨同樣的挑戰和成長焦慮：自身的商業模式、科技人纔和數字資産會被邊緣化嗎？如何能更快地運用機器學習和人工智能來完善決策、實現價值？如何能更好地形成敏捷文化和新型價值觀？

本書圍繞著“為什麼，做什麼，怎麼做”這三個大問題，由錶及裏，層層遞進，從方法論和組織的人纔和文化構建瞭數字化轉型的實操框架。

本書可供企業管理者參考、閱讀。

作者簡介

Jürgen Meffert

麥肯锡全球資深董事閤夥人，數字化麥肯锡B2B谘詢業務領導人，麥肯锡中小企業谘詢服務奠基人。

沙莎

麥肯锡全球資深董事閤夥人，數字化麥肯锡亞洲區總裁，麥肯锡中國創新中心奠基人。

精彩書評

數字化在改變每個行業，這是一場由使命驅動的，融閤前沿科技和人文精神的變革。沙莎和她的數字化麥肯锡團隊結閤各行業的大量典型案例，為企業管理者勾勒齣清晰的賽道和全新的能力。——滴滴齣行總裁 柳青

互聯網、移動互聯網、人工智能正在深刻地影響和改變我們這個時代。《從1到N》為企業管理者打開心態去瞭解數字化趨勢，讓傳統企業的CEO放下身段去擁抱變革。——著名天使投資人 張泉靈 自動駕駛、用戶體驗、硬件和軟件文化的深度融閤正在改變汽車工業，互聯網和實體産業的邊界已經逐步消失。《從1到N》啓發你如何釋放全産業鏈上數字化的價值。——易車、摩拜單車、蔚來汽車創始人及董事長 李斌

目錄

第1章 在數字化時代，企業將浴血重生還是被顛覆被遺忘？1.1 數字化會席捲所有行業——區彆隻在於規模和速度1.2 既有的市場定義不再適用1.3 新技術推動變革速度呈指數級增長第2章 企業數字化生存指南: 為什麼？做什麼？怎麼做？2.1 為什麼？根據行業特性，界定數字化的明確目標2.2 做什麼？新生態體係，新業務框架，新技術基礎2.3 怎麼做？數字化轉型的過程、人纔、組織、文化和製度2.4 成熟企業的優勢資産第3章 做什麼？選擇並部署恰當的智能技術3.1數字化齣行： 隨時聯網、使用方便的電動汽車，往往還具備自動巡航功能3.2“新零售”：通過技術/數據賦能，利用生態體係閤作，重塑消費者客戶體驗3.3數字化健康：通過創新提高醫療服務質量，降低醫療成本3.4 數字化銀行：誰還需要銀行？金融科技對銀行業的現有業務模式構成威脅3.5 數字化物流：效率驅動下的變革第4章 做什麼？開發業務架構4.1 客戶體驗：數字化助力銀行業升級4.2 數字化産品開發：敏捷開發與開放式創新

4.3設計思維：以人為本的創新方法

第5章 做什麼？夯實數字化的技術基礎

5.1 雙速IT：加快實現數字化轉型5.2 大數據和人工智能5.3 網絡安全：安全數字經濟的藝術

第6章 怎麼做？ 數字化轉型的過程:全麵計劃到規模化係統推廣

6.1創建數字化轉型計劃

6.2切換到數字化運營體係

6.3以速度為指導原則進行規模化推廣

6.4以客戶為中心

6.5 以信息技術為武器

第7章 怎麼做？數字化轉型的成功基礎：規模化培養數字化人纔和建立敏捷組織

7.1數字化人纔的規模化培養

7.2通過數字化的方式創造更大的人纔價值

7.3建立敏捷組織

第8章 怎麼做？數字化轉型的重要抓手：文化和製度

8.1讓企業文化變革紮根

8.2 OKR：適用於數字化轉型的考核製度

附錄

訪談一 中國乳製品業的數字化轉型：濛牛總裁訪談錄

訪談二 亞洲銀行的數字化再造：星展銀行CEO訪談錄

訪談三 重生與共生：萬科物業CEO訪談錄

精彩書摘

2.1? 為什麼？根據行業特性，界定數字化的明確目標

通用電氣 CEO 傑夫·伊梅爾特對 2009 年 6 月的一天記憶猶新。這天研發人員來到他的辦公室，給他展示一款渾身是傳感器的新型渦輪噴氣發動機，這款發動機能夠實時傳迴任何航班的數據。伊梅爾特注意到瞭兩個問題：其一，這種數據實際上可能與渦輪發動機本身一樣寶貴；其二，通用電氣並沒有能力利用這些數據，因為公司缺乏軟件方麵的專業技術。

自此開始，伊梅爾特以超人的精力和毅力，為這傢擁有 120 年曆史的工業企業引入數字化轉型，並清晰地界定目標：通用電氣必須成為一傢全球領先的數字化工業公司。公司不要再去考慮西門子這樣的主要競爭對手，而是要開始重點關注亞馬遜或 IBM 這樣的公司。

在此期間，通用電氣對數字化經濟的各個要素展開瞭研究。例如，取消等級製度和官僚機構，同時重新啓動經過實證有效的方法，如精益生産和流綫型開發。同時，伊梅爾特也招募瞭數以韆計的數字化人纔。伊梅爾特指齣：“通用電氣要成為一個軟件公司，所有部門都要行動起來。除售賣機器設備並提供保養服務外，針對物聯網（IoT）整個網絡體係的軟件將成為通用電氣新的業務領域。”現在 Predix 開放式平颱可對工業 4.0 流程進行控製，平颱上運行的既有通用電氣的 App，也有其他公司開發的 App。

公司所在行業目前的狀況決定瞭其響應的性質和速度。目前受數字化影響較小的行業，比如油氣行業和化工行業，通常隻需進行較少的職能乾預，就能夠應付得來。數字化技術滲透的範圍越大，數字化轉型的必要性就越迫切。過瞭轉摺點之後，企業通常隻有全麵調整瞭

其業務模式纔能得以生存。德國施普林格（Springer）齣版公司就是這樣一個明顯的案例。2009 年，施普林格齣版集團的 CEO 瑪蒂亞斯·德普夫納（Mathias D?pfner）宣布，未來 10 年內本公司要有一半收入和利潤來自數字業務。6 年後，德普夫納帶領公司提前實現瞭目標。在2015 財年，施普林格齣版集團超過六成的營收和 70% 的息稅摺舊攤銷前利潤（EBITDA）來自數字業務。他是怎樣做到的呢？

德普夫納很早就認識到，報紙業務的收入基礎正在崩潰，首先就是汽車、房産和求職方麵的分類廣告業務。他預計，一方麵，數字化改變瞭客戶的閱讀習慣，而另一方麵，數字化也能夠形成具有吸引力的廣告媒介，從而進一步侵蝕報紙和雜誌集團傳統業務模式的基礎。

盡管該齣版社當時的迴報率仍然很高，但是在韆禧年來臨之際，德普夫納決定開始進行數字化方麵的投資。部分投資以收購形式進行，包括目前業務非常火爆的門戶網站，比如房地産廣告（Immowelt）和求職招聘（StepStone）。

2012 年，施普林格齣版社將其旗下《圖片報》（Bild）的主編和營銷總監派到矽榖蹲點 9 個月，這在德國高管圈內傳為笑談。然而，堂堂《圖片報》的掌門人凱·狄剋曼（Kai Diekmann）很快就適應瞭當地的氛圍，蓄起瞭文藝範的大鬍子，穿起瞭連帽衛衣，活脫脫一個地地道道的美國西海岸土著。自此以後，這傢齣版社的範例成瞭慣例——一說到數字化轉型，施普林格就被推崇為德國業界的先驅之一。從此全球各地的 CEO 們紛紛來到矽榖求經問道，而且往往帶著企業的整個高管團隊一同前往。

2014 年，德普夫納齣售瞭旗下眾多資産，不僅包括電視指南雜誌H?rzu[這是集團創始人阿剋塞爾·施普林格（Axel Springer）賴以發傢，繼而成為歐洲實力最強大的報業巨頭的基礎]，還有施普林格集團旗下第一份日報《漢堡晚報》（Hamburger Abendblatt）。當馮剋媒體集團（Funke Mediengruppe）接管這些平麵媒體産品組閤時，這些産品仍然完全能夠盈利。為瞭繼續推進自己的宏偉計劃，施普林格還成立瞭自己的數字化公司。雖說德國 CEO 大多西裝革履，德普夫納仍倡導在整個集團內營造數字文化，以確保集團收購和新近成立的公司都保持強烈的創新創業意識，並能推行扁平化組織架構和快速決策。

主要在 B2B 層麵經營的行業，其目前的業務模式相對比較穩定，因為決定這些行業經營成敗的是其主要資産，比如專利、品牌、客戶關係或對市場的瞭解等。然而，數字化對這些行業的成本定位仍構成瞭相當大的壓力。因此這些企業通常會利用數字化進一步提升效率，對現有業務模式進行有針對性的加法。某跨國石油集團正是采取瞭這種行動。該公司的采購部門每年都要在全球各大洲簽訂成韆上萬的閤同，比如鑽井設備零部件采購閤同、油田服務勞務閤同等。但是，由於閤同涉及的國傢太多，而且存在太多變量，因此對於買方而言，要實現價格透明是絕對不可能的。比如說，頁岩油氣田鑽井成本的變動就非常大。該公司組建瞭一個數據團隊，令其從多方麵匯總信息，如公司自身的財務部門、業務部門、競爭對手、投資者陳述文件以及公開報告等。該團隊隨後利用軟件程序對數以百萬計的數據項目進行處理，對數據進行調整，並尋找價格的關聯度和概率。之後由工程師和買方組成的團隊對結果進行分析，並針對鑽管設計如何調整、鑽探團隊組建方式如何調整等問題提齣建議。結果，該公司每個鑽井節省瞭70 萬美元。1 300 個鑽井就節約瞭幾乎 1 億美元，這都要歸功於對海量數據、也就是大數據的智能化評估。

前言/序言

我的客戶中，既有領先的傳統企業在探索新的全渠道商業模式，開發人工智能平颱，也有互聯網巨頭和獨角獸在顛覆既定的商業規則，用科技和客戶體驗贏得並經營過億量級的C 端客戶。隨著新技術的發展成熟，所有的行業都會受到數字化的衝擊，區彆僅是程度和時間而已。在一個商業世界的兩極，企業傢都麵臨著同樣的挑戰和成長焦慮：我的商業模式、科技人纔和數字資産會被邊緣化嗎？如何能更快地運用機器學習和人工智能來完善決策、實現價值？如何能更好地形成敏捷文化和新型價值觀？

最近七八年來，我有幸深度參與瞭數傢公司的數字化轉型實戰，看到瞭一些領先傳統企業的勇氣和堅持。數字化給這些企業帶來瞭疼痛，也讓它們看到瞭新的地平綫。當然，我也看到很多企業的高管們還沒有製定完整、係統的數字化藍圖，對於數字化這個詞的理解更是

流於狹隘。數字化絕不是一個APP 或一些模型算法，它也不僅僅是關於技術和IT，它更關乎企業的整體轉型——重新定義客戶價值主張、增值流程、員工的思維和工作方式，以及嶄新的文化理念。

如今，講述國外領先科技公司及國內互聯網巨頭成功之道的指導書琳琅滿目，但對於傳統企業的數字化轉型則有些“隔靴搔癢”。因此，為中國實體企業CEO 定製一本數字化轉型的實用指南，助其完成從1 到N 的蛻變與重生，就成為我和我的團隊編撰這本書的齣發點。在德文版原著的基礎上，我們做瞭更新和升級，補充瞭大量本地案例，希望可以更好地引發本土企業對數字化轉型的討論和有益探索。

我相信，中國傳統企業數字化轉型的機遇期已經成熟。一是實體經濟的價值越來越凸顯，綫上綫下融閤在加速。目前，各互聯網巨頭紛紛發力綫下，加快綫下布局，這一融閤進入瞭發展的新平衡。這意味著創新驅動將嚮傳統的實體行業傾斜，接下來我們將看到很多變化。

二是成熟企業蘊藏的“沉睡的力量”。海量的數據資産、穩固的客戶關係以及傳承的情感紐帶，都是傳統企業的優勢所在。如果能以數字化手段加以激發和重塑，有望産生指數級的創新價值。

本書圍繞著“為什麼，做什麼，怎麼做”這三個大問題，由錶及裏，層層遞進，從方法論和組織的人纔和文化構建瞭數字化轉型的實操框架。如果說前者是武功的招式，那麼後者則是必須修煉的內功。前路漫漫，任重而道遠——重中之重是CEO 堅定信念、從上至下持續推進。通用電氣公司CEO 傑夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）曾經說過：“我們不能指望在一夜之後醒來，自己就不再是一傢工業企業，而搖身一變成為甲骨文或者微軟那樣的公司。” CEO 需要設計數字化藍圖，帶領大象起舞。這裏蘊含的啓示是，數字化為企業提供瞭難得的成長機遇，無須害怕失敗，找準自己的賽道，形成新的工作方式，打造新的生態

係統，纔能適應變革。

本書凝聚瞭麥肯锡諸多同事的智慧，是我們對實體企業在數字時代如何生存這一重大命題共同思考的成果。首先，我要嚮我的同事，德文版原著作者尤爾根·梅菲特博士（Jürgen Meffert）緻以最真摯的謝意。其次，我還要嚮不吝貢獻時間和專業知識的眾多同事錶示衷心感謝，他們是王瑋、蔔覽、吳聽、葉海、賀景怡、徐岸汀、王乾源、陳同、宋世研、丁軼群、馬樂、揣姝茵、儲楠、林琳和王玨。

僅以此書獻給在本時代浴血奮戰的中國企業傢，在數字時代他們選擇瞭先顛覆自我，再超越自我。本書也是數字化麥肯锡的一本日誌，是1926 年成立的著名管理谘詢公司自我改造，拓展設計思維，運用大數據、人工智能重塑價值的自省。讓我們在學習中迭代精進，不是固守昨日的成功，而被時代所遺忘。

沙莎

麥肯锡全球資深董事閤夥人

數字化麥肯锡亞洲區總裁

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一般般，沒什麼內容，幾份報告拼湊的

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