超级用户：低成本、持续获客手段与盈利战略 中信出版社 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

　　克里格公司前总裁  米歇尔·斯泰西

　　第yi章 让你zui好的客户更上一层楼
　　“埃迪，你觉得我们应该如何改进POG？”提问的是我的客户，杰夫·阿克伯格，他是一家大型办公用品制造公司分管销售和市场的副总裁。POG？我对此完全没有概念。唯yi映入脑海的只有家乡夏威夷的百香果、香橙、番石榴混合果汁（这种果汁的英文首字母简称也是POG——译者注）。杰夫继续说道：“我们目前有几种为不同零售商准备的商品陈列示意图，对此你有没有什么新想法？”
　　值得庆幸的是，我终于搞清楚他所说的POG是陈列示意图（planogram）的简称，然而，我仍然不知道陈列示意图是什么。因为我才刚毕业不久，还只是个新手，之前也没帮顾客做过销售推广方面的咨询，所以对于这类术语并不熟悉。不过，尴尬地愣了好一会之后，我突然想到：所谓陈列示意图大概指的是商品陈列的示意图。
　　我的新手生涯在我眼前一闪而过，我再一次回想起与来购买办公用品的客户所交谈的那数百个小时，并且回顾我花了数月做的数据分析：是什么让这些客户愿意购买产品呢？通过研究，我了解到尽管绝大多数办公用品客户对回形针、钢笔、便利贴等商品没有什么特殊喜好，但是有三分之一的人对这类东西特别着迷。我不是在开玩笑，有些人对于这些办公用品的喜爱不亚于我们中有些人对培根或是当地运动队的热爱。
　　说到这儿，一位女性顾客浮现在我的脑海中。她叫莎莉（化名），我和同事在调查办公用品行业走访顾客时，和她接触过。莎莉是一家汽车租赁公司的经理，她每天要出租几百辆轿车、货车、卡车给数不清的客户。她常常会觉得很挫败，因为她必须为每一位有提前预定的客户预留车辆，但客户却可以在无须支付违约金的情况下随意保留或或取消预定，而且有些客户还会不按时归还车辆。然而想要调和这些不确定性又很难做到。即使有时候她成功了，她还要面临着大量的文书工作。
　　由于她的工作性质着实令人抓狂，莎莉会集中精力做些自己能够控制的事情。她尤其以自己的办事效率和整理能力为傲。她在接待客户的间隙，会把租赁协议复印几份，并在协议上打几个洞，然后将其夹进一个三孔活页夹中。她对这件事十分上心，并且对既结实又好用的办公用品情有独钟。大多数人似乎都讨厌繁杂的文书工作，但对莎莉而言，整整齐齐夹着合同的三孔活页夹就像是她工作的战利品，也是她避免杂乱的方式。
　　经过不断地实验，不断地纠错，她现在所用的都是自己觉得zui顺手的办公用品。但打孔器是个例外。因为她用的是个单孔打孔器，她每天都要为一百多份合同的每一页上打三个孔。这项重复劳动工作量极大，她的手也常常会因此抽筋。但公司的官僚作风使得换一个高档的三孔打孔器或是电动打孔器难上加难。
　　起初，我认为莎莉和办公用品之间的关系很奇怪，但就像是主厨对于刀具的热情一样，其实是情有可原的。当我和同事以一个重型三孔打孔器作为她参与访问的谢礼时，她双手掩着嘴，感动之情溢于言表。采访结束后，她告诉我们，这个简单又便宜的礼物让她感觉备受理解和尊重。
　　莎莉这样的情况并非个例。从我们的采访和数据分析中可以发现，有超过五百万的客户和莎莉一样，对办公用品情有独钟。并且这部分客户在每一年的调查数据中都占据消费市场三分之一的份额，但更令人欣喜的是，这部分顾客贡献了70%的行业利润。
　　基于这些事实，我们有了一个新颖的想法：为莎莉及其他办公用品的“死忠粉”定制一套产品陈列方式。当时，大部分文具店都将便宜和自有品牌的产品摆放在主要货架上。由于文具店老板认为顾客们不会太在意办公用品，所以他们会将价格zui低的产品放在货架zui显眼的位置。但我们反其道而行。我建议将重型的以及电动的订书机和打孔器等从货架底层移到显眼的位置。
　　当时我们将想法告知给三位办公用品零售商，其中有两位对我们的看法表示钦佩，因为他们从没见过谁对办公用品的消费洞察力如此之深，所以他们也愿意将商品进行重新陈列。在陈列示意图中，我们为高性能的订书机和打孔器增加了新的引导标识，宣传它们不卡机的好处。我们还在货架上放了电源插座，这样顾客们就可以接通电源试用产品。
　　我们告诉部门主管这两家零售店的情况。我们为其承担的金融风险建立了模型，也阐述了其优势，并和供应商讨论了库存的问题，zui后为零售商写了一份销售报告。两位零售商虽有疑惑但却不得不承认，即使我们的做法不完全对，但是即使只卖出一些价格更高、利润空间更大的商品，其收益仍然能在抵消了库存和运营成本后有盈余。我们还和营销部门讨论了是否有必要为这些高端产品进行大量的广告宣传。讨论结果是完全没必要。因为我们发现，莎莉以及那些和她一样的顾客会经常光顾这些店——平均每个月四次。然而，大部分普通顾客是一年光顾四次。所以对待像莎莉这样的办公用品“死忠粉”，是没有必要花大量的宣传费用来吸引她们进店购物的，因为她们总会“不请自来”。这一消费群体里需要在零售店里获得商品带给他们的美好享受。他们需要感受重型订书机的份量，需要聆听电子订书机发出的令人满足的声响，需要想象一个永不卡钉的订书机世界。
　　零售商对结果十分满意，仅仅九个月的时间，重型和电动型订书机的销量就翻了一番，而订书机的总销量则实现了19%的年增长率。而第三位零售商，因为不愿意转移自有品牌的产品而拒绝了我们的提议，同期的量下降了9%。
　　每每回想起那次会面，我既觉得不可思议又十分感激。我敢肯定，当时那个副总裁看出了我有点底气不足，但我很感激他，因为他认同我的想法——像莎莉这一类客户的需求是企业发展的明确方向。
　　这就是我所说的超级客户战略的精髓：寻找zui富有激情的客户，倾听他们的诉求，与他们接触；了解他们的品味、情感、行为等；将精力投入能吸引广大潜在超级客户的领域；并据此做出决策，协调并集中跨职能投资，创新产品与商业模式，满足顾客的所需所想。这项战略今天看起来似乎不言而喻，但是从我帮助企业制定发展战略时的经验来看，很少有管理者能彻底将其全面实施。
　　但我也见过一些能贯彻这项战略的管理者，比如文章开篇提到的那个办公用品制造商的副总裁，他们通过在感情上引起共鸣的方式来进一步了解顾客。这类管理者更容易获得他们顶头上司的认可，能做出更好的战略决策，也能为企业创造更稳定、更可预见的长期增长。
　　超级用户的五大特质
　　任何企业都能做大做强。当见识过电路城公司和摩托罗拉的失败以后，这句话看起来似乎像胡说八道，毕竟后者的手机在十年前还是zui热销的产品，现在却一蹶不振。然而我却对此深信不疑，我的信心来自莎莉这样的超级客户。
　　与重量级用户不同（即某一产品购买量zui大的用户，这类用户仅仅是以其购买数量定义的），超级客户的不同之处在于其对产品的态度：他们热爱某一类产品，他们对这类产品的使用率极高，有的甚至到了痴迷的地步（比如，我父亲对于高尔夫球运动装备就很痴迷）。球鞋的超级客户会拥有几十双球鞋；运动用品的超级客户会收藏运动员的同款球衣并在地下室里放满偶像的签名版纪念品；肉类食品的超级客户只要是肉，不管是培根、排骨还是卡尼塔（carnitas）肉卷饼，都能让他们欲罢不能，他们自称“肉食动物”。
　　超级客户不是那种乱买一气的怪人，他们的购买行为受情感与生活意愿支配。比如，一名佳得乐的超级粉丝不可能仅因为佳得乐合自己口味才买它，他之所以选择佳得乐，是因为佳得乐这个品牌代表着努力，并且佳得乐的饮料、能量口香糖以及蛋白棒能使他快速地从一次马拉松训练中回复过来。他为了工作而选择了佳得乐，让佳得乐帮助他在马拉松训练中不断进步——这份对于佳得乐的忠诚同样也体现在他们生活的方方面面。他为佳得乐的产品花了一大笔钱，因为他希望成为麦克·乔丹。认识这个现象的关键在于了解对于超级客户而言，只要是佳得乐品牌的产品，不论是哪种产品种类，都能给超级客户带来“佳得乐式”的渴望，而企业则可以将这种渴望挖掘利用。
　　其他产品的超级客户也同样如此。一名美国女孩玩具娃娃的超级客户可能会将美国女孩的产品视作与其孙辈的纽带，并通过这些玩具获得与家人们更多的相处时间，而一名自有品牌的超级客户则忠实于一些物美价廉的杂货店，这样既可以节约家庭开销，又可以为家人们提供优质的食物。
　　超级客户是一群不拘一格的消费者。多亏了尼尔森总公司的帮助，我和剑桥集团的同事得以获得大量的数据，了解消费者浏览和购买的情况。我们特地选择了尼尔森美国Homescan（家庭调查）数据库进行分析，这个数据库包含了美国近10万家庭的日常购买数据。当然，这些家庭同意尼尔森从各种渠道采集他们的消费数据（仅针对有条形码的商品）。有了这些信息，我们建立了一个超过125种消费者商品种类的数据集，这些商品销售额超过4000亿美元。我们根据人口统计资料分析消费者的购买行为，并且采访选定的参与者，询问他们对某一特定种类商品的情感程度以及对这类商品特殊喜爱的原因。多亏了杰夫·伊士曼，他是尼尔森集团Homescan（家庭调查）业务的负责人，我们才能获取几百个家庭的资料，采访到他们，了解他们在这些商品种类上寻求的好处、感受的情感以及实现的愿望。
　　有了尼尔森集团提供的数据集（它的独特性在于将情感与经济有机融合在一起），从某种程度上看，我们就成了超级客户中的“间谍”。我们知道怎样让消费者购买产品，怎样让各个行业的商家获利，而不仅限于办公用品制造商和日用消费品公司。
　　超级客户带来的zui大利益只需用简单的数学计算就可以得出。尽管超级客户的人数不多，通常某一件产品或某一种商品的超级客户仅为其所有消费者人数的10%，但他们可以将销售额提高30-70%的，创造的商品利润比例比前者更高，通常能够将预期利润提高近100%（见图1-1）。
　　此外，他们对价格并不敏感。因为他们不论是从情感还是意愿上，都对自己喜爱的产品心存向往，所以只要这些产品能够带来额外好处让其动心，那些人会愿意花大价钱购买这些产品。
　　从常识出发，人们会认为试图让已经拥有八台订书机的办公用品超级客户再买第九台或是第十台订书机的投资回报率（ROI）很小。但我们的分析结果表明相比只将目光放在因老订书机坏了或丢了而来购买新订书机的普通消费者身上，关注这些超级客户，向他们售卖额外的订书机是更为明智的发展战略，因为超级客户们愿意花更高的价格买更多的产品。不过，zui超级用户：低成本、持续获客手段与盈利战略 中信出版社 下载 mobi epub pdf txt 电子书 格式

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