棋盘博弈采购法（第三版） 64种降低成本及供应商增值协作的工具 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

如果你是希望提升采购技能的从业者、希望能够与采购部门携手共赢的管理者，或是希望带领公司迈进战略采购时代的企业家，这本书将带给你启发和实操的方法。

内容简介

　　《棋盘博弈采购法（第三版）——64种降低成本及供应商增值协作的工具》所介绍的棋盘博弈采购法，旨在针对不同市场状况下的买卖双方博弈力，提供相应的采购战略、多元化采购方法，以及如何应用这些方法，帮助各大公司应对采购挑战，实现价值化。
　　本书作者拥有丰富的行业及企业战略和供应链管理咨询经验，曾带领科尔尼项目团队帮助诸多大型企业实现成本节省、采购转型、供应链优化、供应商关系管理优化并增强企业竞争力。
　　第三版《棋盘博弈采购法》对第二版的部分内容和方法进行了更新，并根据科尔尼公司在中国的实际项目经验，对部分中文名词、概念进行了修订，以便读者更容易理解和掌握。
　　如果你是希望提升采购技能的从业者、希望能够与采购部门携手共赢的管理者，或是希望带领公司迈进战略采购时代的企业家，这本书将带给你启发和实操的方法。

目录

第1章 CEO应该成为一个具备CEO思维的CPO ……………………1
蒂姆·库克能被复制吗？ ………………………………………………4
让高层参与 ………………………………………………………………6
第2章 从4种基本战略到64种方法 ……………………………………8
2.1 管理采购支出 ………………………………………………………11
需求管理 …………………………………………………………………12
联合采购 …………………………………………………………………12
需求捆绑 …………………………………………………………………13
商业数据挖掘 ……………………………………………………………14
2.2 改变需求性质 ………………………………………………………15
风险管理 …………………………………………………………………15
创新突破 …………………………………………………………………16
技术数据挖掘 ……………………………………………………………17
重新设计规格 ……………………………………………………………18
2.3
2.4
第3 章
3.1
3.2
第4 章
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
利用供应商之间的竞争……………………………………………18
全球采购………………………………………………………………19
招标……………………………………………………………………20
目标定价………………………………………………………………20
供应商价格评审………………………………………………………21
寻找与供应商的共同利益…………………………………………22
综合运营计划…………………………………………………………23
价值链管理……………………………………………………………24
基于成本的伙伴关系…………………………………………………24
价值合作伙伴…………………………………………………………25
采购博弈棋盘. 的使用……………………………………………27
采购博弈棋盘上的公司指纹………………………………………29
采购博弈棋盘应用实例……………………………………………32
采购博弈棋盘. …………………………………………………43
需求削减……………………………………………………………44
合规性管理…………………………………………………………46
采购外包……………………………………………………………49
团体采购组织………………………………………………………52
瓶颈管理……………………………………………………………55
垂直整合……………………………………………………………57
核心成本分析………………………………………………………59
按需创新……………………………………………………………61
B1 合同管理……………………………………………………………66
B2 闭环支出管理………………………………………………………68
B3 大型供应商战略……………………………………………………70
B4 联合采购……………………………………………………………71
B5 政策框架管理………………………………………………………72
B6 智能交易模式………………………………………………………74
B7 基于采购的设计……………………………………………………76
B8 利用创新网络………………………………………………………78
C1 跨产品线需求量捆绑………………………………………………80
C2 供应商整合…………………………………………………………82
C3 主数据管理…………………………………………………………84
C4 成本资料分析………………………………………………………86
C5 产品对标……………………………………………………………88
C6 成分对标……………………………………………………………90
C7 产品拆卸……………………………………………………………92
C8 功能评估……………………………………………………………94
D1 跨单位需求量捆绑…………………………………………………96
D2 跨代需求量捆绑……………………………………………………98
D3 支出透明化…………………………………………………………99
D4 标准化……………………………………………………………101
D5 产品复杂度简化…………………………………………………103
D6 流程对标…………………………………………………………106
D7 基于生产的设计…………………………………………………108
D8 规格评估…………………………………………………………109
E1 全球采购…………………………………………………………111
E2 自产或外购………………………………………………………113
E3 供应市场情报……………………………………………………115
E4 信息征询函/ 询价函流程……………………………………117
E5 可视化流程组织（VPO） ……………………………………121
E6 产能协同管理……………………………………………………126
E7 供应商分层管理…………………………………………………128
E8 价值链重构………………………………………………………131
F1 低成本国家采购…………………………………………………133
F2 最佳采购地………………………………………………………136
F3 逆向竞标…………………………………………………………138
F4 解释性竞标………………………………………………………141
F5 供应商管理库存（VMI） ……………………………………143
F6 虚拟库存管理……………………………………………………145
F7 可持续性管理……………………………………………………146
F8 收入共享…………………………………………………………150
G1 基于成本的价格模型……………………………………………152
G2 成本回归分析……………………………………………………155
G3 价格对标…………………………………………………………161
G4 总拥有成本管理…………………………………………………162
G5 供应商发展………………………………………………………165
G6 总体生命周期概念………………………………………………167
G7 基于项目的合作伙伴……………………………………………170
G8 利益共享…………………………………………………………171
H1 线性特性定价……………………………………………………172
H2 因素成本分析……………………………………………………173
H3 非捆绑价格………………………………………………………175
H4 利用市场失衡……………………………………………………177
H5 供应商适应管理…………………………………………………178
H6 协作性成本削减…………………………………………………180
H7 基于价值的采购…………………………………………………182
H8 战略联盟…………………………………………………………183
第5 章未来之路……………………………………………………187
5.1
采购博弈棋盘应用模式…………………………………………188
跨部门能力纵览………………………………………………………189
核心采购板块…………………………………………………………189
管控板块………………………………………………………………190
全球化板块……………………………………………………………190
外部联盟………………………………………………………………191
信息化板块……………………………………………………………191
统计板块………………………………………………………………191
制造板块………………………………………………………………192
工程板块………………………………………………………………192
供应链板块……………………………………………………………192
5.2
5.3
第6 章
第7 章
公司战略板块…………………………………………………………192
借助分析工具…………………………………………………………193
采购博弈棋盘的创新运用方式……………………………………194
逆向运用：规划产品战略时，将采购博弈棋盘作为一种创新
工具来使用……………………………………………………………194
运用采购博弈棋盘为大型固定资产项目建立供应商管理
战略……………………………………………………………………195
运用采购博弈棋盘来规划与执行集团战略……………………………195
管理动态变化的产品生命周期………………………………………197
ROSMASM 供应管理资产回报模型……………………………198
支出覆盖范围…………………………………………………………201
速率……………………………………………………………………201
品类收益………………………………………………………………201
合规性…………………………………………………………………202
附加收益………………………………………………………………202
如何组建一支优秀的“采购博弈棋盘”团队……………205
在采购内部组建一支优胜团队………………………………………206
与业务利益相关方实现共赢…………………………………………209
与你的供应商实现共赢………………………………………………210
结语：对销售和市场营销人员的启示……………………212
在采购博弈棋盘上正确地定位………………………………………213
如何应对定位在中心区域的情形？…………………………………213
如何应对定位在左下角的情形？……………………………………214
如何应对定位在左上角的情形？……………………………………214
如何应对定位在右下角的情形？……………………………………215
如何应对定位在右上角的情形？……………………………………215
附录………………………………………………………………………217
著译者简介…………………………………………………………………219

精彩书摘

第1章 CEO应该成为一个具备CEO思维
的CPO

采购工作以多种形式呈现，最基本的也是我们认为创造价值最低的形
式是执行业务相关方和供应商之间的商务安排，即交易型采购。这种采购，
不论是从思维模式还是行为模式的角度考虑，都无法体现采购的价值潜力，
而且往往会将那些具有天赋的采购专业人员置于次要的角色。如果您是一
名CEO（首席执行官），并且这就是您的采购观念，倒不如索性解散采购
团队，把采购工作外包给Ariba、甲骨文或SAP这类公司。重复而且无聊
的交易型采购工作，附加价值低，最适合由自动化的流程工具替代。

我们对于采购的理解，或者说对采购本质的看法，与上述理念截然不
同。我们设想的采购职能不仅可以支持公司战略，还能在很大程度上促进
或推动企业战略的执行实施。这就要求首席采购官（CPO）具有大局观，
通过影响关键的利益相关群体在整个企业组织内扮演领导角色，并对企业
的健康运营起到重大影响。有人说我们这样的理念是一厢情愿，是高不可
攀如空中楼阁般的理论设想，其实不然。已经有很多知名企业的领导者证



明了这种理念完全可行，很多CPO 通过这种风格领导采购部门并取得了
巨大成功，这份名单包括大众集团董事会成员弗朗西斯科·加西亚·桑
斯（Francisco Garcia Sanz ）和戴尔首席供应链长官凯文· 布朗（Kevin
Brown）。

为了帮助大家更好地理解，我们不如仔细研究一下世界上最优秀的
CPO——苹果公司现任CEO 蒂姆· 库克（Tim Cook ）。库克以及他在苹
果实现的成就就像我们上文描述的“CEO 应该成为一个具备CEO 思维的
CPO”
！

严格来说，库克从没真正在苹果担任过CPO 这个职位，但CPO 确实
是库克在苹果公司地位与贡献的最佳注解。在进入苹果前，库克曾任康柏
公司材料部门副总裁，由于无情的行事风格，他被戏称为“库存界的阿提
拉”1。1998 年，库克迎难而上加入了当时境况不佳的苹果公司担任全球
运营高级副总裁。在库克加入前，苹果拥有多元的产品线，但缺少能够赢
得市场的成功产品。没用多久，库克就清理掉了苹果产品线中那些陈旧而
又无人问津的产品，不愧是“库存界的阿提拉”。2008 年库克在接受CNN（美
国有线电视新闻网）采访时，对其早年在苹果公司的理念做了如此阐释：
“管理（库存）就像管理乳制品一样，一旦过了保质期，问题就来了。”

史蒂夫·乔布斯擅长在用户面前展示产品的魅力，而蒂姆·库克则擅
长在幕后管理供应商、优化运营，他们的管理方式迥然不同却各有所长。

苹果公司的竞争对手们通常更关注于产品构架、功能设计、市场营销

和渠道管理等，但很少关注运营，纷纷把产品大部分的工程设计和几乎全

部的制造环节外包给代工企业，如中国台湾的富士康、纬创资通、仁宝、


3

第1章 CEO应该成为一个具备CEO思维的CPO

广达和英业达等。通过这种模式精简运营资源，实现较有竞争力的产品
价格。

相比苹果的竞争对手，在库克的领导下，苹果公司采用了一种事必躬
亲的管理模式。与供应商合作时，苹果对他们的要求更加细致、规范：规
划制造流程、指定设备、工装和模具，并派驻大量生产制造专家至代工厂
处进行现场管理。

这种亲力亲为的管理方式带来了积极的效果，使得苹果公司敢于采用
独特的制造工艺和技术。一个比较典型的例子就是计算机数控（CNC）加工。
传统的笔记本电脑外壳设计曾让苹果十分头痛，要想批量生产结构复杂的
外壳只能用螺钉或胶水将5～10个单独部件进行组装。问题是部件数量
增多会导致生产误差的增加，你如果用手紧握一台用传统方法制造的笔记
本电脑，就能听到吱吱的响声，这就是由生产误差造成的。

苹果公司一直在寻求一种替代性的笔记本电脑外壳制造方式以彻底解
决这个难题。CNC加工方式便是最后被采纳的方案。CNC通常被用于生
产少量且高精度零部件，这种方法过程较慢，而且以传统观点看来非常昂
贵。苹果没有被这种传统观点所束缚，而是大胆地采用了CNC加工方式
大批量生产电脑外壳。今天苹果的所有MacBook、iMac、iPad、iPhone及
Apple Watch产品的外壳均采用了这种加工方式。苹果将昂贵的CNC加工
方式实现量产的诀窍在于，花费数年时间收购了全球几乎所有的数控机床
产能，最终把小批量生产技术应用到了大批量生产上。如今，这些机床被
安装在富士康和其他代工厂位于中国的工厂里，为苹果赢得了巨大的竞争
优势。



众所周知，苹果采购量巨大，但很少有人意识到他们极少利用采购量
或者其他商业工具来压榨供应商以削减成本。实际上，一些供应商把与苹
果合作比作与美国海军海豹特种部队打交道。“苹果的采购负责人要求极
高，同时他们很明白自己在做什么。”一位苹果供应商表示，“与苹果合
作使我们进步很大，能够极大地帮助我们在其他客户那里获得竞争优势。”

每一家成功的公司都有一个独一无二的目标，这一点至关重要。2010
年1 月，史蒂夫·乔布斯曾向公众宣告苹果公司的目标：“我们追求科技
和艺术的平衡，力争在两个方面都做到最好，在制造技术领先的产品的同
时，我们的产品必须直观易用、给人乐趣，真正符合用户的需要。”乔布
斯在iPad 首发时如此说道：“用户不必去适应iPad，相反iPad 会迎合用
户需求。”

这一目标配合乔布斯的完美主义，带来了高度精简的产品组合，也让
库克能够充分施展采购的魔力。库克没有过多关注用于不同产品的无数零
部件，而是深入研究关键部件和工艺技术，他研究的深度往往连苹果的供
应商们都自叹不如。

苹果公司从来没有为了降本而降本。随着采购职能在公司战略中逐渐

扮演起不可或缺的角色，其产品也更加受到消费者的欢迎。苹果公司就此

从1998 年濒临破产的局面成长为现今世界上最有价值的企业之一。

蒂姆·库克能被复制吗？

苹果的成功经验表明：当CEO 正确理解采购，且CPO 能够像CEO


一样思考时，一个公司能够取得的成功可以达到什么程度。

科尔尼公司一项研究结果则从另一个方面揭示了采购的重要性：很多
公司的采购状况不容乐观。在一项针对383家北美和欧洲公司的CFO（首
席财务官）调研中，只有不到20%的调研对象对其公司的采购职能满意或
基本满意，而约75%的CFO认为该公司的采购业绩糟糕、喜忧参半或不
愿评价。

所有CFO都明白采购会影响企业的最终盈亏，多数CFO认同采购创
造价值的回报率是：采购创造的价值和削减的成本加总，除以采购组织的
成本。然而对于削减成本的理解上，很多CFO又回归到他们一贯的思路：
压缩销售和管理费用（SG & A）、运营成本、直接和间接人工成本。根据
我们的经验，采购企业如果仅仅通过对供应商施加压力而不是充分调动采
购的全部潜力，获得的收益是非常有限的。

很多分析师也持有相同的看法。他们认为2008年金融危机后企业业
绩与该企业的CPO息息相关。纵观大多数行业，CPO级别较高的企业（与
销售、研发和生产负责人相当）与CPO级别较低的企业相比，前者的业
绩总是更好。对于采购支出占收入1/2～2/3的企业而言，分析师们更青
睐那些CPO拥有强大影响力的企业。

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