具體描述
編輯推薦
本書是企業領導者案頭必備的管理工具書，也是企業中層管理者提高自身領導力的自學寶典。內容簡介
大領導力即廣義領導力，強調領導力的係統性，主要是指領導者能夠整閤發揮管理纔能的能力，它包括領導者的內在格局、外在格局和裝備水平3個方麵，也可以稱之為“領導者的道、法、器”。本書介紹的領導者工具箱就是領導者需要隨身攜帶的管理百寶箱，主要包括知人用人、戰略管理、組織管理、運營管理、營銷管理、團隊學習與創新工具6個方麵的100多個管理工具的基本原理和使用技巧。目錄
1 知人用人工具 人纔能級分析工具 “三六九流”模型 “五儀”模型 “四士一小”模型 “三儒一俗”模型 “三等資質”模型 人纔類型分析工具 “十二流業”模型 霍蘭德職業興趣理論 領導行為分析係統（PDP） 邁爾斯-布裏格斯性格分類法 九型人格 領導力模型 著名企業的領導力模型 孫武子“五力”模型 人纔考察工具 孔子三維考察模型 “九徵”模型 “八觀六驗”模型 諸葛亮“七觀”模型 薑太公“六守”模型 李悝“五視”模型 稻德卡評價模型 用人法則 因果法則——用人是因，業績是果 “花錢辦事”法則 “齣門”法則 比較法則 參考文獻2 戰略管理工具 “615戰略總圖”模型 PEST模型 波特“五力”模型 BCG“三四規則”矩陣 “3C”模型 “7S”模型 企業樹模型 CPM矩陣 BCG矩陣 SPACE矩陣 SWOT 分析模型 戰略鍾（SCM）模型 戰略五要素模型 QSPM矩陣 TAT模型 BSC模型 預景戰略規劃模型 參考文獻3 組織管理工具 組織七要素模型 組織效能地圖 安東尼結構模型 明茨伯格結構模型 直綫製組織結構 職能製組織結構 直綫職能製組織結構 矩陣製組織結構 事業部製組織結構 流程型組織結構 阿米巴組織結構 帕金森定律 組織能級結構分析模型 分粥規則 格林納組織發展階段模型 人力資源成熟度模型 海氏職位評價係統 360°薪酬模式 寬帶薪酬模式 績效棱柱模型 蓋洛普Q12模型 參考文獻4 運營管理工具 管理思維工具 領導者思想地圖 係統基模 PDCA循環 突破思維技巧 標杆管理 八棱尺 問題透視鏡 ABC分析法 供應鏈管理工具 SCOR模型 ECR係統模型 QR係統模型 VMI模式 GSCM 模型 戰略采購模式 生産管理工具 5S管理 TPM模式 TQM 體係 6西格瑪管理 硃蘭三步麯 8D工作法 QFD模式 JIT生産方式 TOC模式 財務管理工具 BEA模型 零基預算法 彈性預算法 ABC 作業成本法 杜邦分析法 杠杆收購 信用5C分析法 企業安全率 Z-Score模型 參考文獻5 營銷管理工具 STP營銷戰略 營銷組閤模型 産品生命周期模型 産品/市場矩陣 定價策略 渠道策略 推銷方格理論 SPIN銷售法 服務金三角模型 服務利潤鏈理論 滿意鏡工具 顧客金字塔模型 MOT理論 250定律 5GAP模型 參考文獻6 團隊學習與創新工具 行動學習法 群策群力會議 事後迴顧法 咖啡屋會議 頭腦風暴法 團隊列名法 635頭腦風暴法 工作坊 六頂思考帽 六雙行動鞋 檢核錶法 KJ法 TRIZ理論 參考文獻精彩書摘
深入解讀 稻盛和夫經營哲學體現瞭人生的價值、人生的哲 學、經營的藝術、勞動的魅力等。運用稻盛和夫經營 哲學，做人，能活明白；做企業，能做明白。彼得·德魯剋集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、 深邃的洞察力、精闢的分析、撥雲見日般的見解於一 身，成為當代最經久不衰的管理思想傢，被尊為現代 管理之父，大師中的大師。德魯剋的管理思想，應轉 化為管理者的行為規範。在稻德卡評價模型中，思維方式這個維度是最重 要的，它是個矢量，不僅有大小，還有正負、對錯， 思維方式對熱情和能力的發揮具有導嚮作用，決定瞭 一個人所發揮的熱情和能力是否對組織、對社會有益 ，一旦方嚮錯瞭，對組織、對社會就會造成危害。這 就需要我們具有一個公共的認知標準，知道人生的意 義是什麼，正確的思維方式是什麼，如何纔能找到正 確的方嚮。稻德卡評價模型的總評分是由三個維度的得分“ 相乘”得到的結果，而絕非“相加”而來。如果某一 個維度得分低瞭，總分就會有較大的衰減，如果兩個 或三個維度都有減分，總分必然大打摺扣，說明每一 個維度對結果的影響都很大，三個維度都不能差，否 則根本達不到我們所期待的結果。在工作中，很多工作都是重復性的，工作的激情 會隨著工作的重復逐漸消失，多數人總是一開始充滿 熱情，過瞭一段時問之後，熱情就消退瞭。隻有具備 強烈的使命感，纔能保持持久的熱情，這個秘訣要切 記。能力是可以後天開發和培養的，韆萬不能給自我 設限，認為自己不行，做不瞭，這樣就會失去成長的 可能和機會。每個人都有著巨大的潛力，隻是沒有得 到開發，所以我們要在認識自我的基礎上，揚長避短 ，加強學習，持續開發自己的能力。用人法則 因果法則——用人是因，業績是果 來龍去脈 1990年，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)教授和諾蘭諾頓的執行總裁戴維·諾頓 (David NorCon)創立的平衡記分卡(Balanced Score Card)。工具模型 平衡計分卡堪稱是最好的戰略執行工具，它打破 瞭傳統的隻注重財務指標的業績管理方法。傳統的財 務指標隻能衡量已經發生的、無法改變的結果因素， 無法評估未來的、可以主動控製的驅動因素。平衡計 分卡從四個層麵來評估業績，即學習與成長、係統流 程、客戶類指標、財務類指標，這樣就構成瞭一個完 整的因果關係鏈，貫穿瞭平衡記分卡的四個層麵，如 圖蔔27所示。深入解讀 財務指標是企業得到的最終結果，是現象，而學 習與成長——人的因素是最根本的原因。智利知識界 領袖薩拉紮·班迪博士曾經說過：“落後和不發達不 僅是一堆能勾勒齣社會經濟圖畫的統計指數，也是一 種心理狀態。”經營業績的背後其實是人的心理狀態 、精神狀態和能力狀態的結果，用的是什麼樣的人， 就有什麼樣的結果。領導者用人存在理性與感性的選擇，哪種對哪種 錯，結果會做齣判定，關鍵是看自己能否承受得起這 個後果，而且這個後果是彆人不能替你承受的，隻有 自己來承受。法傢用人主張尚功，是因為他們明白用人的因果 法則，為的是得到一個好的業績、好的結果。現實中，眾多的企業管理者的心理和精神還被牢 固地鎖在傳統意識上，這就構成瞭對企業發展的嚴重 障礙。隻把注意力放在最後的財務指標上，實際是在 倒果為因、捨本逐末。當然，最終的結果也不可能有 所改觀。解決問題，必須抓住問題的根本，即把注意力放 到人上去。一是改善現有人員的心理狀態、精神狀態 和能力狀態，這是一項長期而卓絕的戰略任務；二是 引進智力，融入當今這個激烈競爭、高速發展的世界 。“花錢辦事”法則 來龍去脈 美國經濟學傢米爾頓·弗裏德曼(Milton Friedman，1912—2006)，1976年諾貝爾經濟學奬獲 得者。弗裏德曼的論斷是：“花自己的錢辦自己的事 ，最為經濟；花自己的錢給彆人辦事，最有效率；花 彆人的錢為自己辦事，最為浪費；花彆人的錢為彆人 辦事，最不負責任。”前言/序言
用戶評價
我一直對領導力這個話題很感興趣，但很多書講的都比較空泛，像是理論堆砌。而這本《大領導力三部麯之領導者工具箱》給我的感覺完全不同，它真的像是一個工具箱，裏麵塞滿瞭實用的“零件”和“說明書”。我讀到“衝突管理”那章的時候，簡直像發現瞭寶藏。我以前麵對團隊內部的衝突，總是覺得頭疼，不知道該如何下手，有時候甚至會選擇迴避，結果問題越積越大。書裏詳細分析瞭衝突的根源，提齣瞭幾種處理策略，比如“閤作型”、“迴避型”、“遷就型”等等，並且給齣瞭每種策略適用的場景和具體的執行步驟。我印象最深的是它提到瞭“積極傾聽”在衝突解決中的重要性，強調要放下自己的預設，真正去理解對方的想法和感受，這比直接評判和指責要有效得多。我還嘗試瞭書裏關於“目標設定”的方法，比如SMART原則，並且將其細化到團隊日常工作的每一個小目標上，這讓團隊成員對自己的工作職責和預期成果有瞭更清晰的認識，整體的工作效率和協作都比以前好瞭很多。這本書真的讓我看到瞭領導力不再是遙不可及的理想，而是可以通過學習和實踐掌握的具體技能。
評分老實說，剛拿到這本書的時候，我並沒有抱太大的期望，總覺得這種“領導力”主題的書，無非就是那些老生常談。但《大領導力三部麯之領導者工具箱》這本書，徹底顛覆瞭我的看法。它裏麵關於“團隊建設”的章節，讓我印象極其深刻。書裏並沒有用那些宏大的理論去解釋什麼是“優秀團隊”，而是非常具體地剖析瞭構成一個高效團隊的關鍵要素，比如“清晰的共同目標”、“開放的溝通渠道”、“成員間的信任”等等。我尤其喜歡它關於“團隊激勵”的建議，它不僅僅是關於物質奬勵，更多的是強調精神層麵的肯定和認可。書裏提到，很多時候，一句真誠的感謝，一次公開的錶揚，比一筆奬金更能激發團隊成員的內在動力。我試著在團隊周會上，專門安排時間錶揚那些做得特彆齣色的同事，發現大傢士氣明顯高漲，工作也更有乾勁瞭。還有，關於“績效管理”的部分，書裏強調的不是嚴苛的考核，而是如何通過持續的反饋和輔導，幫助員工不斷成長，實現個人和團隊的雙贏。這本書，讓我從一個“管理者”的角色，逐漸走嚮瞭一個“賦能者”的角色，這對我來說是一個很大的轉變。
評分這本書我真是讀瞭好久，雖然書名聽起來有點宏大，但我確實從中找到瞭很多能直接用在工作中的方法。我尤其喜歡書中關於“情境領導”的部分，它並沒有把領導力描繪成一種僵化的模型，而是強調要根據下屬的能力和意願來調整自己的領導風格。我記得書裏舉瞭一個例子，說麵對一個經驗豐富但可能有些倦怠的老員工，你不能再用“指示型”的方式去管理，而是要更多地采用“授權型”或者“支持型”的溝通，去激發他們的主動性和創造性。這讓我茅塞頓開，我以前總是習慣性地用一種方式去對待所有下屬，結果發現效果參差不齊。這本書讓我學會瞭觀察、判斷，並且靈活地運用不同的溝通技巧。還有，關於“影響力”的討論也很有深度，它不隻是講如何發號施令，更多的是如何通過溝通、說服、以及建立信任來贏得他人的支持。書裏提供瞭一些具體的對話範例，非常實用，我試著在團隊會議上運用瞭一些，感覺大傢參與度明顯提高瞭，討論也更有效率瞭。總的來說，這是一本非常落地、能幫助我解決實際問題的好書。
評分這本書，怎麼說呢，感覺它不是那種“一口吃個胖子”的書，而是需要你一點點去消化，去體會。我是在工作遇到瓶頸期的時候開始讀的，感覺書裏的一些觀點，比如關於“變革管理”的部分，雖然描述得不那麼驚心動魄，但卻道齣瞭很多現實中的挑戰。它沒有直接告訴你怎麼“推翻重來”，而是強調瞭循序漸進，如何讓團隊成員理解變革的必要性，如何獲得他們的支持，並且如何在這個過程中應對阻力。我記得書裏講到“共識建立”的重要性，說服大傢接受新的工作流程或者工具，不是靠強迫，而是要通過反復的溝通和解釋，讓大傢看到改變帶來的好處。這讓我反思瞭自己之前在推動一些新項目時，是不是太過於追求速度，而忽略瞭團隊的接受度。另外，關於“授權”的討論也很有意思，書裏指齣，授權不僅僅是把任務交給下屬，更重要的是提供必要的支持和資源，並且要相信下屬的能力，給予他們犯錯的空間。這讓我意識到，我以前可能對授權的理解太片麵瞭，以為給瞭任務就萬事大吉瞭，結果很多事情做得並不理想。這本書，讓我學到瞭很多“慢下來”的智慧，更懂得如何與人協同，共同前進。
評分閱讀這本書的過程，像是在解開一個又一個謎題，每一個章節都像是給瞭我一把鑰匙，去解鎖領導力中的不同層麵。我最受益匪淺的是關於“戰略思維”的章節。書裏並沒有講什麼高深的戰略模型，而是著重於如何培養一種全局觀，如何從更長遠的角度去思考問題，並且如何將公司的願景轉化為具體的行動計劃。它讓我明白，領導者不僅僅是要處理眼前的事務，更重要的是要為團隊指明方嚮，描繪藍圖。書裏還提供瞭一些分析工具，比如SWOT分析，並且教我們如何將分析結果應用到日常的決策中。我之前有時候會覺得，為什麼我這麼努力，團隊的整體産齣卻不如預期？讀瞭這本書之後，我纔意識到，可能是因為我的思考還不夠“戰略化”，缺乏對市場趨勢和競爭對手的深入洞察。此外，關於“創新與變革”的討論也讓我茅塞頓開。它鼓勵領導者要勇於打破常規，擁抱變化，並且要為團隊創造一個鼓勵創新、不怕失敗的氛圍。我開始嘗試在團隊中推行一些小範圍的實驗，給予團隊成員更多試錯的空間，這讓團隊的活力和創造力都得到瞭很大的提升。這本書，真的讓我看到瞭領導力背後更深層的智慧和影響力。
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