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本书是企业领导者案头必备的管理工具书，也是企业中层管理者提高自身领导力的自学宝典。内容简介
大领导力即广义领导力，强调领导力的系统性，主要是指领导者能够整合发挥管理才能的能力，它包括领导者的内在格局、外在格局和装备水平3个方面，也可以称之为“领导者的道、法、器”。本书介绍的领导者工具箱就是领导者需要随身携带的管理百宝箱，主要包括知人用人、战略管理、组织管理、运营管理、营销管理、团队学习与创新工具6个方面的100多个管理工具的基本原理和使用技巧。目录
1 知人用人工具 人才能级分析工具 “三六九流”模型 “五仪”模型 “四士一小”模型 “三儒一俗”模型 “三等资质”模型 人才类型分析工具 “十二流业”模型 霍兰德职业兴趣理论 领导行为分析系统（PDP） 迈尔斯-布里格斯性格分类法 九型人格 领导力模型 著名企业的领导力模型 孙武子“五力”模型 人才考察工具 孔子三维考察模型 “九征”模型 “八观六验”模型 诸葛亮“七观”模型 姜太公“六守”模型 李悝“五视”模型 稻德卡评价模型 用人法则 因果法则——用人是因，业绩是果 “花钱办事”法则 “出门”法则 比较法则 参考文献2 战略管理工具 “615战略总图”模型 PEST模型 波特“五力”模型 BCG“三四规则”矩阵 “3C”模型 “7S”模型 企业树模型 CPM矩阵 BCG矩阵 SPACE矩阵 SWOT 分析模型 战略钟（SCM）模型 战略五要素模型 QSPM矩阵 TAT模型 BSC模型 预景战略规划模型 参考文献3 组织管理工具 组织七要素模型 组织效能地图 安东尼结构模型 明茨伯格结构模型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 矩阵制组织结构 事业部制组织结构 流程型组织结构 阿米巴组织结构 帕金森定律 组织能级结构分析模型 分粥规则 格林纳组织发展阶段模型 人力资源成熟度模型 海氏职位评价系统 360°薪酬模式 宽带薪酬模式 绩效棱柱模型 盖洛普Q12模型 参考文献4 运营管理工具 管理思维工具 领导者思想地图 系统基模 PDCA循环 突破思维技巧 标杆管理 八棱尺 问题透视镜 ABC分析法 供应链管理工具 SCOR模型 ECR系统模型 QR系统模型 VMI模式 GSCM 模型 战略采购模式 生产管理工具 5S管理 TPM模式 TQM 体系 6西格玛管理 朱兰三步曲 8D工作法 QFD模式 JIT生产方式 TOC模式 财务管理工具 BEA模型 零基预算法 弹性预算法 ABC 作业成本法 杜邦分析法 杠杆收购 信用5C分析法 企业安全率 Z-Score模型 参考文献5 营销管理工具 STP营销战略 营销组合模型 产品生命周期模型 产品/市场矩阵 定价策略 渠道策略 推销方格理论 SPIN销售法 服务金三角模型 服务利润链理论 满意镜工具 顾客金字塔模型 MOT理论 250定律 5GAP模型 参考文献6 团队学习与创新工具 行动学习法 群策群力会议 事后回顾法 咖啡屋会议 头脑风暴法 团队列名法 635头脑风暴法 工作坊 六顶思考帽 六双行动鞋 检核表法 KJ法 TRIZ理论 参考文献精彩书摘
深入解读 稻盛和夫经营哲学体现了人生的价值、人生的哲 学、经营的艺术、劳动的魅力等。运用稻盛和夫经营 哲学，做人，能活明白；做企业，能做明白。彼得·德鲁克集丰富的知识、广泛的实践经验、 深邃的洞察力、精辟的分析、拨云见日般的见解于一 身，成为当代最经久不衰的管理思想家，被尊为现代 管理之父，大师中的大师。德鲁克的管理思想，应转 化为管理者的行为规范。在稻德卡评价模型中，思维方式这个维度是最重 要的，它是个矢量，不仅有大小，还有正负、对错， 思维方式对热情和能力的发挥具有导向作用，决定了 一个人所发挥的热情和能力是否对组织、对社会有益 ，一旦方向错了，对组织、对社会就会造成危害。这 就需要我们具有一个公共的认知标准，知道人生的意 义是什么，正确的思维方式是什么，如何才能找到正 确的方向。稻德卡评价模型的总评分是由三个维度的得分“ 相乘”得到的结果，而绝非“相加”而来。如果某一 个维度得分低了，总分就会有较大的衰减，如果两个 或三个维度都有减分，总分必然大打折扣，说明每一 个维度对结果的影响都很大，三个维度都不能差，否 则根本达不到我们所期待的结果。在工作中，很多工作都是重复性的，工作的激情 会随着工作的重复逐渐消失，多数人总是一开始充满 热情，过了一段时问之后，热情就消退了。只有具备 强烈的使命感，才能保持持久的热情，这个秘诀要切 记。能力是可以后天开发和培养的，千万不能给自我 设限，认为自己不行，做不了，这样就会失去成长的 可能和机会。每个人都有着巨大的潜力，只是没有得 到开发，所以我们要在认识自我的基础上，扬长避短 ，加强学习，持续开发自己的能力。用人法则 因果法则——用人是因，业绩是果 来龙去脉 1990年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维·诺顿 (David NorCon)创立的平衡记分卡(Balanced Score Card)。工具模型 平衡计分卡堪称是最好的战略执行工具，它打破 了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财 务指标只能衡量已经发生的、无法改变的结果因素， 无法评估未来的、可以主动控制的驱动因素。平衡计 分卡从四个层面来评估业绩，即学习与成长、系统流 程、客户类指标、财务类指标，这样就构成了一个完 整的因果关系链，贯穿了平衡记分卡的四个层面，如 图卜27所示。深入解读 财务指标是企业得到的最终结果，是现象，而学 习与成长——人的因素是最根本的原因。智利知识界 领袖萨拉扎·班迪博士曾经说过：“落后和不发达不 仅是一堆能勾勒出社会经济图画的统计指数，也是一 种心理状态。”经营业绩的背后其实是人的心理状态 、精神状态和能力状态的结果，用的是什么样的人， 就有什么样的结果。领导者用人存在理性与感性的选择，哪种对哪种 错，结果会做出判定，关键是看自己能否承受得起这 个后果，而且这个后果是别人不能替你承受的，只有 自己来承受。法家用人主张尚功，是因为他们明白用人的因果 法则，为的是得到一个好的业绩、好的结果。现实中，众多的企业管理者的心理和精神还被牢 固地锁在传统意识上，这就构成了对企业发展的严重 障碍。只把注意力放在最后的财务指标上，实际是在 倒果为因、舍本逐末。当然，最终的结果也不可能有 所改观。解决问题，必须抓住问题的根本，即把注意力放 到人上去。一是改善现有人员的心理状态、精神状态 和能力状态，这是一项长期而卓绝的战略任务；二是 引进智力，融入当今这个激烈竞争、高速发展的世界 。“花钱办事”法则 来龙去脉 美国经济学家米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman，1912—2006)，1976年诺贝尔经济学奖获 得者。弗里德曼的论断是：“花自己的钱办自己的事 ，最为经济；花自己的钱给别人办事，最有效率；花 别人的钱为自己办事，最为浪费；花别人的钱为别人 办事，最不负责任。”前言/序言
用户评价
这本书我真是读了好久，虽然书名听起来有点宏大，但我确实从中找到了很多能直接用在工作中的方法。我尤其喜欢书中关于“情境领导”的部分，它并没有把领导力描绘成一种僵化的模型，而是强调要根据下属的能力和意愿来调整自己的领导风格。我记得书里举了一个例子，说面对一个经验丰富但可能有些倦怠的老员工，你不能再用“指示型”的方式去管理，而是要更多地采用“授权型”或者“支持型”的沟通，去激发他们的主动性和创造性。这让我茅塞顿开，我以前总是习惯性地用一种方式去对待所有下属，结果发现效果参差不齐。这本书让我学会了观察、判断，并且灵活地运用不同的沟通技巧。还有，关于“影响力”的讨论也很有深度，它不只是讲如何发号施令，更多的是如何通过沟通、说服、以及建立信任来赢得他人的支持。书里提供了一些具体的对话范例，非常实用，我试着在团队会议上运用了一些，感觉大家参与度明显提高了，讨论也更有效率了。总的来说，这是一本非常落地、能帮助我解决实际问题的好书。
评分阅读这本书的过程，像是在解开一个又一个谜题，每一个章节都像是给了我一把钥匙，去解锁领导力中的不同层面。我最受益匪浅的是关于“战略思维”的章节。书里并没有讲什么高深的战略模型，而是着重于如何培养一种全局观，如何从更长远的角度去思考问题，并且如何将公司的愿景转化为具体的行动计划。它让我明白，领导者不仅仅是要处理眼前的事务，更重要的是要为团队指明方向，描绘蓝图。书里还提供了一些分析工具，比如SWOT分析，并且教我们如何将分析结果应用到日常的决策中。我之前有时候会觉得，为什么我这么努力，团队的整体产出却不如预期？读了这本书之后，我才意识到，可能是因为我的思考还不够“战略化”，缺乏对市场趋势和竞争对手的深入洞察。此外，关于“创新与变革”的讨论也让我茅塞顿开。它鼓励领导者要勇于打破常规，拥抱变化，并且要为团队创造一个鼓励创新、不怕失败的氛围。我开始尝试在团队中推行一些小范围的实验，给予团队成员更多试错的空间，这让团队的活力和创造力都得到了很大的提升。这本书，真的让我看到了领导力背后更深层的智慧和影响力。
评分我一直对领导力这个话题很感兴趣，但很多书讲的都比较空泛，像是理论堆砌。而这本《大领导力三部曲之领导者工具箱》给我的感觉完全不同，它真的像是一个工具箱，里面塞满了实用的“零件”和“说明书”。我读到“冲突管理”那章的时候，简直像发现了宝藏。我以前面对团队内部的冲突，总是觉得头疼，不知道该如何下手，有时候甚至会选择回避，结果问题越积越大。书里详细分析了冲突的根源，提出了几种处理策略，比如“合作型”、“回避型”、“迁就型”等等，并且给出了每种策略适用的场景和具体的执行步骤。我印象最深的是它提到了“积极倾听”在冲突解决中的重要性，强调要放下自己的预设，真正去理解对方的想法和感受，这比直接评判和指责要有效得多。我还尝试了书里关于“目标设定”的方法，比如SMART原则，并且将其细化到团队日常工作的每一个小目标上，这让团队成员对自己的工作职责和预期成果有了更清晰的认识，整体的工作效率和协作都比以前好了很多。这本书真的让我看到了领导力不再是遥不可及的理想，而是可以通过学习和实践掌握的具体技能。
评分这本书，怎么说呢，感觉它不是那种“一口吃个胖子”的书，而是需要你一点点去消化，去体会。我是在工作遇到瓶颈期的时候开始读的，感觉书里的一些观点，比如关于“变革管理”的部分，虽然描述得不那么惊心动魄，但却道出了很多现实中的挑战。它没有直接告诉你怎么“推翻重来”，而是强调了循序渐进，如何让团队成员理解变革的必要性，如何获得他们的支持，并且如何在这个过程中应对阻力。我记得书里讲到“共识建立”的重要性，说服大家接受新的工作流程或者工具，不是靠强迫，而是要通过反复的沟通和解释，让大家看到改变带来的好处。这让我反思了自己之前在推动一些新项目时，是不是太过于追求速度，而忽略了团队的接受度。另外，关于“授权”的讨论也很有意思，书里指出，授权不仅仅是把任务交给下属，更重要的是提供必要的支持和资源，并且要相信下属的能力，给予他们犯错的空间。这让我意识到，我以前可能对授权的理解太片面了，以为给了任务就万事大吉了，结果很多事情做得并不理想。这本书，让我学到了很多“慢下来”的智慧，更懂得如何与人协同，共同前进。
评分老实说，刚拿到这本书的时候，我并没有抱太大的期望，总觉得这种“领导力”主题的书，无非就是那些老生常谈。但《大领导力三部曲之领导者工具箱》这本书，彻底颠覆了我的看法。它里面关于“团队建设”的章节，让我印象极其深刻。书里并没有用那些宏大的理论去解释什么是“优秀团队”，而是非常具体地剖析了构成一个高效团队的关键要素，比如“清晰的共同目标”、“开放的沟通渠道”、“成员间的信任”等等。我尤其喜欢它关于“团队激励”的建议，它不仅仅是关于物质奖励，更多的是强调精神层面的肯定和认可。书里提到，很多时候，一句真诚的感谢，一次公开的表扬，比一笔奖金更能激发团队成员的内在动力。我试着在团队周会上，专门安排时间表扬那些做得特别出色的同事，发现大家士气明显高涨，工作也更有干劲了。还有，关于“绩效管理”的部分，书里强调的不是严苛的考核，而是如何通过持续的反馈和辅导，帮助员工不断成长，实现个人和团队的双赢。这本书，让我从一个“管理者”的角色，逐渐走向了一个“赋能者”的角色，这对我来说是一个很大的转变。
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