序 言 用关键结果衡量工作绩效
前 言
Di一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
让喜欢喝茶的人喝到好茶
要么非常乐观，要么执着到狂热
在战略目标不变的情况下调整策略
一旦团队出了问题，有再多钱也没用
确保团队聚焦到重要的目标上
第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
和团队成员讨论关键结果
砍掉与KR无关的业务
重视产品质量
在破产之前找一些削减开支的方法
去除团队里的“害群之马”
直面坏消息
让所有人承担自己的责任
究竟哪件事情更重要
任何一家公司都不是可有可无的
关注截止时间
尴尬的关键结果
一次说太多， 就和什么都没说一样
团队成员共同讨论制定OKR
第三章 评估OKR实施成果
改进OKR后的可喜变化
季度末成果盘点
半年末成果盘点
一年后成果盘点
第四章 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
产品团队制定OKR的方法
控制好“承担责任—庆祝成果” 的节奏
第五章 OKR使用的六大场景
场景 1：如何开季度OKR会议
场景 2：服务部门的OKR要和公司目标关联
场景 3：OKR会议的 7 个步骤
场景 4：为可行产品使用OKR
场景 5：使用OKR改进周报
场景 6：避开OKR常见的坑
第六章其他建议
OKR和年度评估
使用 OKR的其他建议
致 谢
关于作者
· · · · · · (收起)
具体描述
《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。
如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。
本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。
O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。
本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。
用户评价
##原来是没啥逻辑的一本故事书
评分##原来是没啥逻辑的一本故事书
评分##喜欢书里的两条小title，提炼个重点 Title 1：让所有人承担自己的责任 Title2：一次说太多，就和什么都没说一样 OKR工作法到底是什么？ OKR是从上到下，逐级拆分的类似于金字塔式结构，最后拆分到团队到个人。通过O（目标）来拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。 OKR更「聚焦」更专注于公司/团队目标。 OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。 OKR与KPI的区别是什么？ OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合大方向的不易于考核的团队，比如研发团队。 KPI适合精细化易于量化考核的团队比如销售业务。 OKR关注的是目标管理，难以考核的岗位，KPI关注结果数据，易于考核的岗位，相互配合。
评分##书很轻松，实践并不轻松。不要期待每个季度末目标会自动完成
评分##前半部分的故事很精彩，完全称得上是一部文学作品。后面一些关键建议都是干货，让OKR这个工具的精髓浅显明了，但是，知易行难，绝知此事要躬行。工具能帮你的只能这么多了。
评分##经历过一年 OKR 实践了，再来看这本书，并且结合新复杂业务即将开展的 Q2 OKR 工作，就很棒了。很多建议我会立刻实践起来！
评分##不好看。
评分##给创业公司创始人的，有一些方法可以借鉴，不是一本书每个字都对自己有用才是好书，一本书是不是有价值还是看自己能不能好好思考之后取其精华给自己充电。书是思考的启发器而不仅仅是知识的大百科。
评分##原来是没啥逻辑的一本故事书
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