具体描述
编辑
怎么成长为一家*的科技企业？怎么管理一家*的科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国科技企业面前的重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
中国企业家柳传志、万通控股董事长冯仑、中国商业文明促进联盟创始人秦朔、《创业家》杂志社社长牛文文、《21世纪经济报道》创始人刘洲伟、《经济观察报》总编辑刘坚、财经作家吴晓波联袂诚挚
这是《下一个倒下的会不会是华为：任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》珍藏版！本书历时3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中层近身访谈、300多万录音资料，再次披露任正非及华为中层鲜为人知的背后故事。
内容简介
靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。
内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！
过去的20多年，华为从未一帆风顺，今后的20年，华为也将困难重重。
是什么驱使着10多万知识分子在全攻城掠地、开疆拓土？
又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？
为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？
作者简介
田涛，华为顾问。
吴春波，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。
主编 黄卫伟
北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
编委
殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波
在线试读
篇.以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的理由。
——《华为公司的核心价值观》，2007年修改版
章
为客户服务是华为存在的理由
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相互对立的观点。一种观点认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报大化，如果企业不能为股东带来更的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的理由。为什么要把客户放在位？为什么要强调这是理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的理由这一命题展开论述。
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 .天底下给华为钱的只有客户
全只有客户对我们好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的理由，也是生存下去的基础。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
在这个上谁对我们好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的大化，关注运营商利益大化，千方百计地做到这一点。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值大化。有的公司是为股东服务，股东利益大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益大化奋斗，质量好、服务好、价格低，那么客户利益就大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
为客户服务是华为存在的理由，这要发自所有员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”（来源：《坚持为创造价值，为价值而创新》，2015）
1.1.2.要以宗教般的虔诚对待客户
无论国内还是海外，客户让我们有了的一些市场。我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。（来源：《天道酬勤》，2006）
我们没有大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？（来源：《天道酬勤》，2006）
无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。（来源：《做谦虚的》，2014）
1.2.客户永远是华为之魂
1.2.1.客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在
充分理解、认真接受“为客户服务是公司存在的理由”，要以此来确定各级机构和各流程的责任，从内到外，从头到尾，从上到下，都要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设。这是我们工作的出发点与归宿，这是华为的魂，客户是永远存在的，华为的魂就永远同在。我们只要能真正认识到这个真理，华为就可以长久生存下去，不随自然规律的变化而波动。（来源：《管理工作要点》，2002）
无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的了。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
我们坚信5000年后人们还要吃西瓜。不是以后西瓜没有希望了，就不要了。但5000年后西瓜怎么做，我也不知道。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的。（来源：《天道酬勤》，2006）
我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿成长到的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
1.2.2.要警惕企业强大后变成以自我为中心
所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
Marketing（市场营销）做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。当我们强大到一定程度就会以自我为中心。（来源：任正非在地区部向eMta进行年中述职会议上的讲话，2008）
走遍到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。（来源：eMt纪要［2010］029号）
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮
a eMt，executiveManagementteam，经营管理团队。它是华为公司经营、客户满意度的责任机构。流？我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起的担子，任重而道远！（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）
1.3.客户需求是华为发展的原动力
1.3.1.公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《层拜访重在“卖瓜”》，2000）
做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
也许我们在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全刨那么多坑是好事，我们得赶紧去种树。市场需求还是要满足的，困难还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大，市场部也不可以说等我兵练好了再给你打仗。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的。市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
我们只要始终坚持以客户需求为导向，就有可能适应规律，顺应市场，持续长期地健康发展。（来源：《董事会工作报告》，2004）
我们认为市场重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
为客户服务是华为存在的理由，客户需求是华为发展的原动力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
1.3.2.面向客户是基础，面向未来是方向
我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才会大幅度提产品的市场占有率。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）
面向客户是基础，面向未来是方向。如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。（来源：任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话，1997）
技术在哪一个阶段有效、有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
1.4.以服务定队伍建设的宗旨
1.4.1.服务的意识应该贯穿于公司生命的始终
华为是一个功利集团，我们都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）
公司将继续狠抓管理进步，提服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。（来源：《小改进、大奖励》，1998）
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的绩效企业文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
在企业实践中，我们不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。从这个角度讲，华为文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。（来源：《cfoa要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、、低成本交付》，2009）
1.4.2.以客户为中心，反对以长官为中心
我不怕大家批评我，大家批评我，有人批评我是好事。员工以后重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。（来源：《加强道德素养教育，提人均效益，满怀信心迎接未来》，2002）
吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有他们也就没有我们的。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
a cfo，chief.nancialof.cer，首席财务官。
我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）
要将客户的满意放在位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）
华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话，老板兴，我就有希望；这个风气就是以老板为中心，我天天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉承之风。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
1.5.以客户为中心，以生存为底线
1.5.1.以客户为中心就是要帮助客户商业成功
坚持以为客户服好务作为我们工作的指导方针。20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在20世纪90年代后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说：你们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在ngna的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占市场40％，为。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
正确理解“以客户为中心”，以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提服务质量，客户就不会抛弃我们。（来源：eMt决议[2015]010号）
1.5.2 .华为的低纲领是活下去
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有质量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
华为公司的低纲领是要活下去。（来源：《学习ipDb内涵，保证变革成功》，1999）
a ngn，nextgenerationnetwork，下一代网络，一种业务驱动型的分组网络。
b ipD，integratedproductdevelopment，集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念与方法，是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。
活下去，永远是企业的硬道理。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业只有在不断地改进和提的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
我们工作的出发点，就是为了客户，后的收益是我们获得生存。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为主要的，就是要内心盯住有效的增长及的服务。（来源：任正非在惠州运营商网络bga战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为客户提供及时、准确、、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）
1.5.3.公司的终目标是商业成功
华为是一个功利集团，它的都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。（来源：《珍惜机会，扎根实践，解放自己，蓄势待发》，1997）
我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014）
a bg，businessgroup，是华为公司2011年组织改革
"
"上篇：价值创造、评价与分配
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配必须合理，价值分配要合理的必要条件是价值评价必须合理，而价值评价要合理，价值评价的原则以及企业的价值观、文化必须是积极的、蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
用户评价
作为一名在市场一线摸爬滚打多年的从业者，我对“以客户为中心”这句话有着切肤之痛的理解。很多时候，我们看似在为客户服务，实则可能是在用自己的逻辑去揣测客户，甚至是被短期业绩目标所裹挟，逐渐偏离了客户的真实诉求。这本书的开篇就直击这个痛点，让我思考，究竟什么是真正的“以客户为中心”？它不仅仅是口号，更是一种思维模式、一种文化基因、一种战略部署。我期待书中能详细阐述如何将这种理念落地，如何在产品设计、服务流程、沟通方式等各个环节真正做到以客户为本。另外，“以奋斗者为本”这一点也 resonates with me deeply。在一个高度竞争的环境中，人才的重要性不言而喻，但如何激励、培养和留住那些真正能够为企业创造价值的奋斗者，则是一门高深的学问。我希望书中能分享一些成功的实践案例，甚至是失败的教训，来帮助我理解如何构建一个能够激发员工潜能、让他们愿意为企业目标持续奋斗的机制。而“下一个倒下的会不会是华为”这个命题，则更像是一个警钟，它提醒着所有企业，无论多么强大，都不能掉以轻心。我相信这本书会从多个维度去分析华为的优势和潜在的脆弱性，以及这个命题背后所蕴含的普遍性规律。
评分这本书的标题让我眼前一亮，尤其是“下一个倒下的会不会是华为”这个部分，实在是太有吸引力了。华为作为全球科技行业的标杆企业，其一举一动都牵动着行业的神经。这本书能够勇敢地提出这样一个具有挑战性的问题，说明其内容绝非泛泛而谈，而是有着深刻的思考和严谨的分析。我非常好奇作者会从哪些角度来剖析华为的“生死攸关”？是技术壁垒、市场竞争、供应链风险，还是内部管理和企业文化？而且，将“以客户为中心”和“以奋斗者为本”这两个重要的企业理念与华为的命运联系起来，更是别出心裁。我坚信，一家企业的长期成功，必然离不开这两大支柱。这本书能否清晰地阐释这两者之间的内在联系，以及它们如何共同作用于华为乃至其他企业的生存与发展？我非常期待书中能够提供一些具体的案例分析，例如华为在践行客户中心和奋斗者文化方面的成功经验，以及可能存在的误区。同时，我也希望这本书能给我带来一些关于企业如何规避风险、保持危机感，并持续创新的启发。毕竟，在瞬息万变的商业世界里，任何一个巨头都可能成为下一个倒下的。
评分这本书绝对是我的近期必读清单中的一员！一直以来，我对那些能够深刻剖析企业成功之道，并且能引发读者思考的书籍情有独钟。这次偶然的机会接触到这套书，从书名就能感受到一股强大的气场，“以客户为中心”是现代商业竞争的基石，这一点我深以为然，很多时候企业之所以走向衰败，恰恰是因为脱离了客户的真实需求，沉浸在自我设定的辉煌中。而“以奋斗者为本”，更是触及了企业活力的源泉，只有那些愿意为企业付出、为梦想拼搏的个体，才能汇聚成企业发展的强大动能。最让我好奇的是“下一个倒下的会不会是华为”，这个问题的提出本身就极具冲击力，它并非危言耸听，而是基于对行业发展规律的深刻洞察，以及对潜在风险的警醒。华为作为一家全球知名的科技巨头，其发展历程本身就充满了传奇色彩，但也正因为其体量庞大，所面临的挑战和压力也异常复杂。这本书会如何解读华为的成功之道，又会如何审视其可能面临的危机？我迫不及待地想深入其中，寻找答案。总而言之，这本书的选题角度非常新颖且具有现实意义，它似乎在试图构建一个宏大的企业哲学框架，同时又聚焦于当下最热门的商业议题，非常期待能从中汲取到宝贵的经营智慧和行业洞察。
评分这本书的封面和书名设计都给我一种非常专业且引人深思的感觉。首先，“以客户为中心”是任何一个希望基业长青的企业都必须遵循的基本原则，但如何在实际操作中做到这一点，尤其是面对复杂的客户需求和不断变化的市场环境，一直是很多企业探索的难点。我希望这本书能够提供一些行之有效的框架和方法论，帮助企业真正实现从产品思维到客户思维的转变。其次，“以奋斗者为本”这一点更是戳中了企业发展的命脉。一个企业如果没有一群愿意为之奋斗、为之奉献的员工，它就如同失去了灵魂。我非常期待书中能深入探讨如何建立一套激励机制，能够真正点燃员工的激情，让他们心甘情愿地成为企业的“奋斗者”，而不是被动的执行者。最后，副标题“下一个倒下的会不会是华为”简直是点睛之笔。华为作为中国企业的骄傲，也是全球科技行业的巨头，它所面临的挑战和压力是前所未有的。这本书能够将华为置于一个审视的视角，探讨其可能面临的风险，并将其与前面提到的“客户中心”和“奋斗者文化”联系起来，这无疑是一个非常高明的切入点。我希望书中能够提供一些关于企业如何保持危机感，如何不断创新，以及如何应对地缘政治等复杂因素的深刻见解。
评分当我看到这套书的书名时，我立刻被吸引住了。它包含了我一直以来非常关注的几个企业管理核心要素：“以客户为中心”是我理解一切商业活动的基础，离开了客户，企业就如同无源之水，无本之木。而“以奋斗者为本”则触及了企业发展的核心动力，一个缺乏奋斗精神的组织，即便拥有再好的战略，也难以执行到位。最让我感到震撼的是“下一个倒下的会不会是华为”这个副标题，它极具警示意义，也充满着对行业趋势的深刻洞察。华为作为一家在全球范围内都极具影响力的企业，它的任何一点风吹草动都可能预示着行业的变化。这本书的作者是如何将这三者融为一体，构建出一部关于企业生存与发展的深刻论述的？我非常期待书中能够对“以客户为中心”的精髓进行更深入的挖掘，不仅仅停留在表面的客户满意度，而是如何真正构建以客户价值为导向的商业模式。同时，对于“以奋斗者为本”，我希望书中能提供一些可操作的实践方法，帮助企业识别、激励和赋能那些真正有价值的员工。而关于华为的部分，我则期待能看到一种客观、理性且具有前瞻性的分析，它或许会为我们揭示出巨头企业所面临的共性挑战，以及应对之道。
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