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譯者序
前言
| 第一部分 | 基本問題
第1章 關於平衡的問題 2
杠杆率和客戶 3
杠杆率和員工 6
杠杆率和經濟效益 7
“顧問大師”谘詢公司：一個基於數字的示例 8
公司增長與盈利能力 14
總結：杠杆率的關鍵作用 16
第2章 專業服務公司的生命周期 19
專傢型服務公司 21
經驗型服務公司 22
程序型（效率型）服務公司 24
其他差異 25
啓示 26
第3章 盈利：健康因素與衛生因素 29
健康因素和衛生因素 30
管理利潤率 32
管理勞動生産率 33
管理杠杆率 34
盈利與增長 34
結論 36
第4章 解決授權不足的問題 38
為什麼授權不足是個問題 39
授權不足的原因 40
解決授權不足的問題 42
解決授權不足問題的其他策略 45
結論 46
| 第二部分 | 關於客戶的問題
第5章 業務開發的一攬子安排 48
在每項活動上投入多少時間 50
第6章 傾聽客戶的需求 55
為什麼要傾聽客戶的需求 56
傾聽客戶需求的各種方式 56
結論 62
第7章 工作質量高不代錶服務質量好 63
第8章 服務質量管理體係 71
如何實現良好的客戶服務 74
如何開始實施客戶反饋係統 84
反饋問捲的其他用處 85
結論 85
第9章 針對現有客戶開展市場營銷 86
為什麼現有客戶是好目標 86
贏得新客戶的重要性 88
為什麼專業服務公司會相對忽略現有客戶 89
如何實現目標 91
為客戶量身定製業務開發方案 93
結論 97
第10章 客戶如何做選擇 99
購買者的感受 100
購買者看重的是什麼 102
結論 108
第11章 吸引新客戶 109
首選營銷手段 110
替補手段 116
結論 119
第12章 管理營銷投入 121
存在的問題 122
管理營銷投入 123
小團體的力量 125
結論 128
| 第三部分 | 關於人力資本問題
第13章 關注自己的資産 130
製定解決方案：個人戰略計劃 134
如何加速資産積纍 137
結論 140
第14章 如何建設人力資本 141
工作分配 142
輔導 144
對閤夥人的培訓 145
擴充公司的知識庫 146
對承接的項目類型進行管理 148
第15章 動力危機 149
動力在專業工作中的重要性 151
動力和招聘程序的關係 152
專業人員的心態 154
動力和監督管理風格的關係 155
瞭解工作意義的重要性 157
激勵與晉升的關係 158
結論 160
第16章 人員配置的重要性 161
建立一個“好的”工作分配與人員配置係統應該
考慮哪些要素 162
工作分配與其他製度的關係 165
誰應該負責分配工作 167
第17章 閤夥製的含義 171
第18章 應對人力資源危機的挑戰 176
從勞動力資源富足到勞動力資源受限 177
專業服務公司的應對措施 179
提高勞動生産率的戰略 181
尋找替補資源的戰略 186
結論 189
| 第四部分 | 管理問題
第19章 公司領導者如何更有效地發揮作用 192
優秀的教練會如何做 195
公司領導者如何分配時間 198
誰適閤做教練 201
如何考核公司領導者的業績 202
公司管理者的壓力 204
第20章 如何製定戰略 207
戰略規劃的內容有哪些 209
應該由誰來製定戰略 209
個人戰略規劃 214
公司管理層在戰略製定中的角色 215
啓動戰略製定工作 218
第21章 速成戰略 220
速成戰略的不同之處 222
教練的角色 224
| 第五部分 | 閤夥製問題
第22章 如何對閤夥人績效進行考核和輔導 228
第一步：明確績效考核標準 229
第二步：設計閤夥人的績效考核和輔導流程 232
第三步：過程的實施 234
結論 237
第23章 閤夥人薪酬分配的藝術 238
論資排輩的薪酬分配製度 239
以績效為基礎的薪酬分配製度 241
計量和評判 242
評判係統的特點 243
選擇評判員 244
確定標準 245
在充分掌握信息的前提下做齣的評判纔是好的評判 247
做齣決定 249
對決定做齣說明 250
披露 250
在過去和現在之間把握好平衡 251
薪酬和戰略 252
第24章 閤夥人薪酬分配模式 254
第25章 分切餡餅 264
律師事務所的規模對閤夥人薪酬分配並無影響 268
其他迴復：每類閤夥人分彆獲得多少薪酬 269
眾口不一 272
第26章 閤夥企業的治理 273
什麼使得專業服務行業如此不同 274
戰略與治理 276
新興標準 277
閤夥人委員會 278
首席閤夥人 279
管理團隊 281
管理閤夥人 281
薪酬委員會 282
對治理架構進行評估 283
| 第六部分 | 關於多地點問題
第27章 “一體化”公司 286
何謂“管理有方” 287
“一體化”管理體係 288
保持“一體化”公司文化 291
招聘 292
培訓 293
“自己培養”的專業人士 294
避免閤並 295
控製發展速度 295
有選擇性地承接業務 296
為員工安排新工作 297
薪酬 297
研發投入 299
溝通機製 300
沒有高低貴賤之分 301
尊重民意的治理模式 302
結論：潛在弱點 303
第28章 “獵人”公司和“農民”公司 305
第29章 發揮網絡的作用 311
放權給地方成員機構 313
尋求在多個地點開展業務的客戶 315
關於閤作的一些想法 317
第30章 創建閤作型公司 319
第31章 協調行業專門化小組 326
密切聯係有助於提振士氣 327
共享知識的五種方法 329
在哪個方麵集中開展行動 331
行業主管閤夥人的必備技能 332
資源分配保持平衡 334
| 第七部分 | 最後幾點思考
第32章 資産管理 340
方法1：開展迴顧性綜閤評價 340
方法2：對技能轉移行為明確地進行衡量和奬勵 342
方法3：對客戶滿意度進行衡量和奬勵 343
方法4：將提升資産負債錶質量的問題應用於閤夥人的目標設置、考核及奬勵 343
方法5：強調針對現有客戶開展市場營銷工作 343
方法6：對項目的係統化總結 344
方法7：對項目方法論的工業工程化研究 345
結論 345
緻謝 346
參考文獻 348
· · · · · · (收起)
具體描述
全球銷量50萬冊！專業服務公司的成功，取決於兩類資産的管理——人纔和客戶，比肩彼得·德魯剋、邁剋爾·波特的專業服務管理大師，頂級會計師事務所、律師事務所、谘詢公司、廣告公司、獵頭公司都在遵循的管理法則。
用戶評價
##這本書非常係統、非常專業。大緻閱讀瞭60%，頗有所得，餘下的要緩一緩，有空做二次閱讀。
評分##這本書非常係統、非常專業。大緻閱讀瞭60%，頗有所得，餘下的要緩一緩，有空做二次閱讀。
評分##很難想象，這是一本1993年的書。互聯網蓬勃發展的時期，「專業服務公司」的本質似乎從未改變。專業服務公司，最核心的資産是「人纔」和「品牌」，這兩者都是極難量化的，屬於「藝術」的範疇，基本無法實現所謂的「科學管理」。因此，每傢「專業服務公司」之所以成功，幾乎可以肯定是創始人的成功。隻有藝術級的管理，纔有可能打造一流的專業服務公司，比如說麥肯锡的馬文·鮑爾。或者說，專業服務公司的護城河就是創始人的能力。
評分##大衛·梅斯特不愧是專業服務管理大師。
評分##自己想到的問題，作者都談到瞭，並進行瞭“拆分”。值得帶在身邊。
評分##閤夥人視角要求自己看業務和組織
評分##很難想象，這是一本1993年的書。互聯網蓬勃發展的時期，「專業服務公司」的本質似乎從未改變。專業服務公司，最核心的資産是「人纔」和「品牌」，這兩者都是極難量化的，屬於「藝術」的範疇，基本無法實現所謂的「科學管理」。因此，每傢「專業服務公司」之所以成功，幾乎可以肯定是創始人的成功。隻有藝術級的管理，纔有可能打造一流的專業服務公司，比如說麥肯锡的馬文·鮑爾。或者說，專業服務公司的護城河就是創始人的能力。
評分##提齣瞭專業服務公司發展的一些問題：①重技能、專業而輕營銷、服務，想起之前在某所上班閤夥人說，你們要把客戶當小孩他們什麼都不懂！②重獲新輕留存，業務開拓更多花在營銷新客戶上，而忽視瞭老客戶也會有新業務，並且後者往往有更大的經濟效益；③重增長輕戰略，隻知道壯大規模而不審視組織的競爭優勢，重復的老業務並不能給團隊提升能力；④重事後淘汰而輕事前招聘，我國內資所即使是大所也存在招聘門口較低的情況，“在我們這個行業中，遊戲在員工招聘階段就已經注定瞭輸贏。”⑤忽視對員工的培養，“管理者首先是老師，其次是實乾傢，二者缺一不可，但要分清主次。”⑥不透明的績效考核，好的績效考核要公平透明且讓大傢相信不是說一套做一套；⑦重利潤錶輕資産負債錶，雖然兩者並不一定矛盾但後者往往被遺忘，積纍資産提高聲譽與經濟利益同等重要
評分##深度講解瞭如何操盤一傢以服務為「産品」的公司，從客戶，戰略，管理，到人纔團隊，都有涉及。 數字化時代，對於 To B 公司來講，拼的不僅僅是産品，服務更尤其重要！ 五星推薦~
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