作者寄語：歡迎閱讀《高增長手冊》
産品市場契閤的下一步——馬剋·安德森訪談錄
第一章
CEO的角色
CEO的角色：自我管理
個人時間管理
放權
檢查日程錶：從每周到每月
學會說“不”
意識到老方法跟不上新變化
假期與放鬆
做你在乎的事
CEO的角色：管理對自己匯報的人
決策與高管管理——剋萊爾·休斯·約翰遜訪談錄
洞見 | 如何與剋萊爾共事：非正式指南
聯閤創始人的動態變化
第二章
董事會管理
“雇用”董事會
選擇閤適的風投閤夥人
選擇獨立董事
董事會主席
董事會的多樣性
發掘多樣董事候選人的方法
董事會的進化
開除董事
開除風投董事
開除獨立董事
獨立董事席位結構
董事會與CEO調整及若乾重大治理議題
——裏德·霍夫曼訪談錄
CEO的角色：管理董事會
董事會會議結構
董事會會議議程
董事會觀察員和閑雜人等
與董事的其他互動
管理董事會——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（上）
第三章
招募、聘用和管理人纔
招聘最佳實踐
每個崗位都要有崗位描述
問所有候選人同樣的問題
在麵試前給麵試官交代關注點
成果麵試
給候選人打分
行動要迅速
背景調查
候選人多樣化
擴大招聘團隊
創業初期：團隊兼職做招聘
擴張起步：內部招聘專員
高增長階段：招聘團隊細化
高管招聘：預付費獵頭
員工入職管理
發齣歡迎函
新人禮包
夥伴製度
主人翁精神
設定目標
老人綜閤徵和早期員工
與時俱進的早期員工
應該放手的老人
CEO成長中的疼痛——薩姆·奧爾特曼訪談錄
第四章
打造高管團隊
招聘高管
打好12~18個月的提前量
高管的必備特質
界定角色並約見業界精英
認識到自己會失敗一兩次
如何招聘、管理和開除高管
——基思·拉博伊斯訪談錄（上）
你需要COO嗎
為什麼要COO
為什麼不要COO
如何選擇COO
聘請COO——亞倫·利維訪談錄
高管頭銜與實用主義
開除高管
如何招募優秀的商務拓展人員
好的商務拓展人員
壞的商務拓展人員
如何篩選齣優秀的商務拓展人員
優秀的商務拓展人員往往並非優秀的閤作夥伴經理
規模化不隻是數字遊戲——瑪麗亞姆·納菲西訪談錄
第五章
組織架構與高增長
組織架構要實事求是
高速增長的公司每隔6~12個月就會大變樣
沒有“正確”答案
有時帶寬比完美匹配更重要
組織架構常與裁決有關
招聘高管要考慮未來12~18個月，而不是永遠
重組行動
公司層麵和部門層麵的重組
如何進行重組
引狼入室：創可貼與填空高管
——魯奇·桑維訪談錄
公司文化及其進化
永遠不要妥協：招聘要看文化
不良文化會帶來痛苦
如何打造強有力的文化
招人要看文化與價值觀
文化不能假手於人
——帕特裏剋·剋裏森訪談錄
多樣化招聘
多樣性並非可有可無
——喬樂·艾默生訪談錄
下行期管理
第六章
營銷與公關
營銷、公關、溝通、增長與品牌
增長營銷
産品營銷
品牌營銷
公關與溝通
聘請營銷與公關團隊
營銷組織架構
要不要公關
打造經得住風雨的營銷和溝通部門
——香農·斯圖博·布雷頓訪談錄
公關基本知識
媒體素養培訓
迭代公司故事
“不得發錶”“匿名發錶”“允許發錶”
糾正事實錯誤
媒體套路
招聘優秀的公關人員
媒體關係建設
公關要趁早
媒體報道不等於成功
公關與危機管理
如何打造你真正需要的公關團隊——艾琳·福斯訪談錄
第七章
産品管理
産品管理綜述
産品經理是做什麼的
你有閤適的人嗎
優秀産品經理的素質
四種産品經理
項目經理不是産品經理
助理産品經理/輪崗産品經理
麵試産品經理
對所有要聘用的産品人員做背景調查
産品、設計、工程的配閤
聘請一名強力産品副總裁
賦能産品副總裁
産品管理流程
轉崗與培訓
從産品到分銷的思維轉換
第八章
財務與估值
如何評估後期融資的資金來源
關鍵條款
請注意
估值不要報太高
創始人的壓力
次級股票交易
轉摺點通常是5億~10億美元
創始人齣售股份
次級交易要早管，晚管不管會遭殃
次級交易的分類
信息共享與次級買傢
員工售股限額
投資人售股：重談條件的機會
鎖死未來的交易
409A與限製性股票單位
轉嚮限製性股票單位
員工眼中的次級售股
IPO：公司上市
上市的好處
上市的弊端
市場周期
IPO流程
上市——為什麼要IPO？
——基思·拉博伊斯訪談錄（下）
後期融資的訣竅——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（下）
第九章
並購
並購：買公司
何時應該開始購買其他公司
三類收購
並購路綫圖
管理內部利益相關方
處理反對意見
並購麵試流程
並購：如何設定目標公司的收購估值
三類並購通用的價值評估因素
買團隊或購聘
買産品
戰略性收購
並購：說服對方（及其主要投資人）齣售
說服對方齣售：買團隊和買産品
說服創始人：戰略性收購
並購：收購談判
為用戶和世界承擔更大的責任
——赫曼特·塔內佳訪談錄
附錄：看到它們，直接說“不”
· · · · · · (收起)
具體描述
領英聯閤創始人裏德·霍夫曼
推特前CEO迪剋·科斯特洛
愛彼迎聯閤創始人柏思齊
比特幣基地CEO布賴恩·阿姆斯特朗
貝寶聯閤創始人馬剋思·列夫琴 等力薦！
企業如何從0到1，我們讀Peter Thiel；而如何從管理10人到10000人，Elad Gil這本書是初創企業CEO最實用的行動指南。——徐小平（真格基金創始人，新東方聯閤創始人）
如何做賺錢的好企業？全球技術高管、連續創業者和天使投資人埃拉德·吉爾（Elad Gil）曾與愛彼迎、推特、榖歌、Stripe和Square等高增長科技公司閤作，幫助它們從小公司發展成全球企業。所有實現突破式發展的公司都有一套共同的模式，埃拉德將其提煉齣來，形成瞭這本傳授可復製模式的《高增長手冊》。這本書為麵對高增長和規模化的創始人、CEO和雇員麵臨的最復雜挑戰提供瞭策略層麵的實戰建議。從時間管理、産品管理、董事會管理到團隊與企業文化等等方麵，作者都詳盡列齣乾貨建議，是企業從0到1之後，麵對進一步高速增長，做賺錢好企業的“寶典”。
本書穿插瞭多位讓作者獲益良多的矽榖名人訪談，包括裏德·霍夫曼（領英聯閤創始人）、馬剋·安德森（安德森霍洛維茨投資公司聯閤創始人）和亞倫·利維（Box公司CEO）等。《高增長手冊》是一部清晰明瞭的指南，幫助高增長初創公司的領導者和運營者應對重重復雜挑戰。
用戶評價
##真是一本“手冊”，看起來很無聊
評分##認知，商業與方法論3 1.高層會議不單單是為瞭嚮ceo匯報，更重要的意義在於不同部門高管間橫嚮的信息交流。 2.對於時間寶貴的高層，應該寫一份指南，講述如何與自己共事。 3.做得好的人-不管什麼層級，往往隨時都有人來找。 4.産品經理不同於項目經理，他的職責在於:明確産品戰略與願景；設定優先事項/解決問題；確定項目執行細節，包括時間綫、資源與排障；溝通協調。 5.從初創型企業成長到規模級企業時需要考慮的事情包括:ceo的角色，董事會的管理，團隊招聘與建設，特彆是高管團隊（coo），組織架構的設計搭建（動態化），營銷與公關（cmo），産品管理，財務與估值，並購。
評分##選擇性讀完，有幾段很相關
評分##認知，商業與方法論3 1.高層會議不單單是為瞭嚮ceo匯報，更重要的意義在於不同部門高管間橫嚮的信息交流。 2.對於時間寶貴的高層，應該寫一份指南，講述如何與自己共事。 3.做得好的人-不管什麼層級，往往隨時都有人來找。 4.産品經理不同於項目經理，他的職責在於:明確産品戰略與願景；設定優先事項/解決問題；確定項目執行細節，包括時間綫、資源與排障；溝通協調。 5.從初創型企業成長到規模級企業時需要考慮的事情包括:ceo的角色，董事會的管理，團隊招聘與建設，特彆是高管團隊（coo），組織架構的設計搭建（動態化），營銷與公關（cmo），産品管理，財務與估值，並購。
評分##老闆布置的作業
評分##結構清晰，訪談整理高效實用。開篇的作者問答是全書精華所在。
評分##結構清晰，訪談整理高效實用。開篇的作者問答是全書精華所在。
評分##結構清晰，訪談整理高效實用。開篇的作者問答是全書精華所在。
評分##市麵上看到的大部分這類管理書，都是以講故事為主。而這本《高增長手冊》是滿滿乾貨，從産品到企業文化管理的方方麵麵都提齣瞭實質性的建議，對於打工人來說也值得一讀。
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