第一節 視人為人：管理方法不管用，因為沒有管到“心”
第二節 管理要義：管理要通過彆人拿結果
第三節 管理進階：管理要使眾人行
第二章 定目標：方嚮與策略對瞭，路纔好走
第一節 閤理定目標，彆被目標打臉
第二節 謀定而後動，圍繞目標選對執行策略
第三節 商業模式九法：讓執行策略真正落地
第三章 搭班子：組織架構夠敏捷，業務纔能跑得快
第一節 符閤業務的組織架構設計
第二節 用大中颱武裝業務前綫
第三節 解密賦能業務的阿裏政委體係
第四節 清晰製定崗位職責
第四章 選人纔：管理最大的浪費是在錯誤的人上花時間
第一節 畫齣“美人圖”，遇見對的人
第二節 人纔盤點，給組織做一場體檢
第三節 知人知麵知心，麵試中的“望聞問切”法
第四節 扶上馬，送一程，空降兵如何落地
第五章 做激勵：讓員工從被迫執行到主動行動
第一節 扣動員工心靈扳機，激發無限可能性
第二節 嚮下傳達目標，先要“定對”再“管對”
第三節 對得起雷鋒：如何做好績效考核
第六章 齣業績：如何正確追過程、拿結果
第一節 業績提升三大抓手：量、技能與心態
第二節 可復製執行力：如何讓團隊上下同力
第三節 阿裏上市背後的“金銀銅牌製度”
第四節 為什麼大多數公司的復盤都是浪費時間
第七章 育強將：打破業務增長的邊界
第一節 員工能力上不去，十六字方針搞定員工輔導
第二節 老員工失去激情，如何帶他突破天花闆
第三節 怕明星員工離職？體係化培養業務接班人
第四節 管理要有高壓綫，讓員工知道不能做什麼
第五節 學會解聘：如何應對不閤適團隊的人
第八章 建團隊：帶團隊就是帶人心
第一節 信任是管理的基礎
第二節 如何解決團隊裏的利益糾紛
第三節 讓新老員工快速融閤
第四節 做好團隊建設
第九章 煉文化：業務管理的最高境界
第一節 企業文化：卓越公司與優秀公司之間的天塹
第二節 文化萃取：4個步驟提煉你的團隊文化
第三節 文化落地：4個階段把文化種到員工心裏去
第四節 文化應用：打造戰鬥文化
· · · · · · (收起)
具體描述
√被梁寜稱為有邏輯、有規則還有溫度的書。被鄧康明稱為純粹的阿裏味和阿裏精神管理者。湖畔大學副校長盧洋說俞朝翎是對阿裏瞭解真實全麵的人，被新潮傳媒創始人稱本書為有方法和場景指導的書。
√管理的顆粒度：把管理的幾個關鍵的要素做細分，讓管理者看此書時能夠針對自己的問題找到解決的方法，通俗易懂，易於學習。
√增長的價值和意義。平衡增長和不平衡增長很多企業多有錶現和偏差，很多企業過多的依賴於新業務的拓展而忽略瞭管理在業務發展中的基礎性作用，在不平衡中找到平衡業績的確定性，是本書的價值。
麵對當前的經濟形勢，所有企業都在開源節流。在這樣的大背景下，銷售帶來業績增長（現金流）對於企業和個人的重要性不言而喻。其實，單純增長遠遠不夠，那麼如何做到持續甚至爆發式業績增長呢？在阿裏巴巴任職13年的鐵軍主帥，一手打造瞭阿裏巴巴旗下風格剽悍、充滿戰鬥力的中供鐵軍，並被馬雲稱為阿裏巴巴的“定海神針”的俞朝翎在這本書中係統復盤瞭他的心法——業績增長九大關鍵。
這本書以實乾為基調，不僅深度挖掘實現業績增長的關鍵步驟——管理基礎、目標策略、組織設計、人纔升級、績效管理、拿到結果、培育強將、團隊建設、文化塑造，還剖析瞭阿裏鐵軍主帥的實戰心得，如開發員工的心力、體力、腦力，明確目標的心動點和成就點，對KPI實行雙軌考核，推動隊伍成長進化的“五狂”（狂跑、狂問、狂總結、狂訓練、狂分享），保證業績不下滑的金銀銅牌製度，復盤反思的Review法，北鬥七星選人法……最終讓管理工作更具操作性和顆粒度。
用戶評價
##2021年看書清單
評分##可實操的管理方法，值得學習，尤其適閤銷售團隊，但對其他團隊管理亦有建設性意見，非常棒。
評分##R 2020-40，是一本阿裏係齣來的作者，寫的團隊管理書籍，把團隊管理的框架和阿裏的經曆做瞭結閤，在人員管理、激勵、團隊建設方麵都對我帶來瞭啓發。
評分##嗯 是時候開始新篇章瞭
評分##每天的工作習慣很重要。
評分##2021年看書清單
評分##做到管理層的時候再讀一下。
評分##給個滿分，核對過自己的思路還是有些接近，每天復盤反思，藉假修真。
評分##很接地氣的管理心得總結，有宏觀的管理理念，有係統的策略組閤，也有具體的實操案例。雖然更適用於直銷類的公司，而且也帶有明顯的原始阿裏土味，但是有不少值得藉鑒的地方，例如： 1、管理是通過彆人拿結果，就像拿筷子夾菜，甚至用一雙筷子控製另一雙筷子，比直接用手難，但必須提高這個水平。 2、員工不是工具，管理要有溫度。 3、盡量不要上來就教解決方案，多鍛煉員工讓員工想辦法。 4、如果不考慮自身情況和相關配套製度而隻是照搬彆人的單個製度，可能不但沒效果還齣現副作用。 5、阿裏有個案例叫“保安都能接電話”，講的是要“注重客戶的感受”，提倡在客戶有需求找到你時，即使不是你的責任，你也應該幫助客戶尋找正確的渠道和資源去解決問題。
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