企業管理書籍股權激勵期權方案設計怎樣把員工變成閤夥人現代公司經營團隊績效實戰操作指南 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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圖書標籤:

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店鋪： 南京景行圖書專營店

齣版社： 颱海齣版社

ISBN：9787516812068

商品編碼：21778876224

叢書名： 股權激勵

開本：16開

編輯推薦

1.什麼是股權激勵，股權激勵為什麼如此熱門？

2.市麵上通常的股權激勵存在什麼誤區？

3.股權激勵實施成功的前提是什麼？

4.榖歌、華為的成功能夠復製嗎？

5.股權激勵如何落地？

6.如何做好股權激勵的風險預估？

……

你想知道的一切有關股權激勵的實戰操作問題，都可以在這本書裏找到答案。

這本書不僅是企業股權激勵的必備指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

目錄

第一章 思維突破：經營企業的核心是經營人

1.激發員工“核動力”/2

2.與利益相關者共贏/6

3.權力分化的作用/10

4.格局決定結局/14

第二章 規避風險：股權激勵需要配套機製

1.股權激勵的分寸/18

2.避免濫竽充數/22

3.上市不是企業的終極目的/25

4.股權眾籌應時代而生/29

第三章 有效捆綁：錢權閤一推動企業嚮前

1.關心公司的長期價值/34

2.人力資本最大化/38

3.成就員工財富夢想/42

4.不是所有的企業都適閤股權激勵/46

第四章 因地製宜：股權激勵常用工具的使用

1.股票期權：創造長期股東價值/52

2.期股：部分首付，分期還款/57

3.限製性股票：對激勵對象有效管控/63

4.虛擬股票：所有權和收益權分離/67

5.股票增值權：通過股票增值獲利/72

6.業績股票：業績指標決定一切/77

7.延遲支付：為管理層設立的延遲賬戶/82

8.乾股：可參與分紅，不可買賣轉讓/86

9.管理層收購：經營者持股經營/90

10.員工持股計劃：員工個人齣資認購/95

第五章 綜閤運用：發展齣屬於自己的組閤方式

1.最常用組閤：乾股＋實股＋股份期權/102

2.超額利潤激勵：發揮最大主觀能動性/106

3.在職分紅：對崗不對人/111

4.人纔培養激勵：終端人纔培養方案/115

5.身股創新激勵：與老闆並肩作戰/120

第六章 十大要素：閤理運轉係統工程

1.定目的：有目的纔能不走偏/126

2.定股：給激勵對象什麼性質的股份/130

3.定人：選對股權激勵的對象/135

4.定量：拿多少額度激勵員工/139

5.定時：時規與時間錶/143

6.定規：股權授予與行權規定/149

7.定價格：明確股票價格/153

8.定變：不斷調整改變/157

9.定源：四大來源/192

10.定機製：管控係統的落地實施/167

第七章 實施方法：如何進行股權激勵

1.漸進式：掌握核心高管需求/172

2.延遲式：減速發放紅利/176

3.五步連貫式：逐步加強的階梯過程/180

4.西學中用式：海氏崗位價值評估法/185

5.金色降落傘：為老將保駕護航/189

6.渠道激勵式：整閤上下資源/193

第八章 執行細則：體係要素的相互支持

1.股權激勵方案的醞釀/202

2.股權激勵的實施計劃/206

3.股權激勵的報告與審批/210

4.股權激勵的日常運行/214

5.股權激勵的信息傳達/219

第九章 統一規劃：股權激勵因時因地因人而異

1.進攻型：狼性發展需求/224

2.管理型：大力開發市場/228

3.防禦型：完善企業治理結構/232

4.公眾型：釋放股份進行融資/236

5.持續型：放權讓利求穩定/240

第十章 安全防範：股權激勵的風險預估

1.把握住控製權/244

2.績效考核保持公平性/248

3.平衡股東之間的關係/252

4.職業經理人管控/255

5.拉起五道防綫/259

後記

附錄一 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄1號

附錄二 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄2號

附錄三 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄3號

 

在綫試讀

5.拉起五道防綫

 

士兵在戰場上不能丟瞭盔甲和武器，考生在考場上不能沒有答題的器具，醫生在治病的過程中離不開診器和藥物，企業股權激勵計劃的順利實施，同樣不能忽略掉它的安全防綫。我國企業實施股權激勵計劃的五道安全防綫可總結為：三分之二“安全綫”、51%“生存綫”、三分之一“存在綫”、20%“競爭綫”和10%“存活綫”。

股權激勵的第一道安全防綫是三分之二“安全綫”，是指企業的創始人，也就是公司老闆持有公司的原始股額在66.7%以上，其對公司的控製權就處於安全範圍之內。相關的法律依據則體現為：根據公司法的相關規定和公司章程，公司的最高決策機構是股東（會），股東會的普通錶決事項，多為二分之一以上多數錶決權通過，而少數重大事項（如公司章程修改）還需要三分之二以上錶決權通過。掌握瞭控股權，就能夠控製股東（會）決策，進而控製公司。

有人說，阿裏巴巴的大股權在日本，控製權在中國，但最有話語權的卻是馬雲團隊。可是你們知道嗎？在阿裏巴巴上市之後的統計中，馬雲和他的團隊持股數額隻有13%，充其量隻是個小股東的角色，而軟銀和雅虎分彆占有32.4%和16.3%的公司股權，這纔是貨真價實的大股東，馬雲這個“小股東”又怎能稱之為“掌權者”呢？其實，馬雲的“權”不是股權，而是阿裏巴巴的控製權。根據阿裏巴巴的上市招股書所示：通過閤夥人製度，閤夥人團隊可以提名阿裏巴巴半數以上董事會成員。在股權分散、董事會主導的上市公司，控製瞭董事會，控製公司也就是順理成章的事。軟銀把不低於阿裏巴巴30%普通股的投票權委托給瞭馬雲與蔡崇信行使。通過董事會控製與股東會控製雙保險，閤夥人團隊加強瞭對阿裏巴巴的“控製”。如果創始團隊無法控“股”，其實還可以通過投票權委托、一緻行動人協議、有限閤夥、AB股計劃，甚至阿裏巴巴的閤夥人製度等方式來“控製”公司。馬雲的高明之處在於，他能在阿裏巴巴跑馬圈地打造電商平颱、互聯網金融與大數據等生態平颱的過程中，在淘寶網與eBay的慘烈對決中，在創始團隊嚮雅虎的贖身過程中……始終得到阿裏巴巴的巨量資本的支持，而這些貢獻的締造者正是阿裏巴巴的廣大閤夥團隊們。馬雲選擇瞭放手稀釋手裏的股權，“股散人聚”是馬雲成功的因素之一。在馬雲的價值觀裏，股權可以稀釋，但控製權不可稀釋。不控股，但並不影響他對阿裏巴巴的控製。

與馬雲做法不同但結果相似的是百度掌舵者李彥宏。百度IPO後的數據顯示，李彥宏持股22.4%，是公司最大的個人股東，牢牢將公司的股權和控製權掌握在自己手裏，而且，為瞭防止股權的惡意稀釋，也為瞭防止其他可能發生的惡意收購行為，李彥宏將百度的股份分為A類和B類兩種，其中，B類的錶決權是A類的10倍。理論上講，隻要李彥宏及其他創始人大股東持有公司超過11.3%的B類股，即可獲得公司絕對的控製權，而實際上，李彥宏所持有的股權中至少99%為B類股。

股權激勵計劃的第二道安全防綫是51%“生存綫”，指公司創始人所擁有的公司股權數額低於51%時，即存在失去公司控製權的危險，當公司準備IPO或掛牌新三闆前，創始人（或其團隊）能控製的股權應該高於51%。

1號店創始人於剛在遇到經濟危機時，為瞭使1號店順利度過危機而不至於煙消雲散，不得已讓齣瞭80%股權，自此徹底喪失瞭1號店的控製權；平安整閤1號店也不順利，無奈之下逐步將1號店的股權轉讓給沃爾瑪，隨後迎接於剛的就是多次“離職”傳聞。往往“傳聞”多瞭也就成瞭事實，於剛最終果然還是離開瞭1號店。無獨有偶，真功夫的蔡達標和潘宇海的股權分配也充斥著太多的威脅：引進PE之前各自占股50%，引進PE之後各自占股47%，這則“史上最差股權分配比例”最終導緻瞭傢族反目成仇且一方入獄的悲劇。

股權激勵的第三道安全防綫為三分之一“存在綫”，即誰掌握瞭公司超過33.33%的股權，誰就擁有一票否決權。雷士照明的創始人吳長江就在三分之一“存在綫”上遭遇瞭一次慘痛的失敗。2008年，吳長江還是雷士的“當傢人”，為瞭增強技術能力及市場核心競爭力，他藉助現金＋股票的方式收購瞭世通投資有限公司。但現金不足無法行使收購，隻能先行融資。高盛與軟銀賽富聯閤嚮雷士照明投入4656萬美元，其中高盛齣資3656萬美元、軟銀賽富齣資1000萬美元，融資後，吳長江的股權已經被稀釋為29.33%，不僅喪失瞭對雷士的控製權，就連一票否決權也成瞭他日之事。這次股權稀釋甚至還起到瞭“拋磚引玉”的作用，引發瞭後來的多次股權之爭，每一次吳長江都是爭端中的風口浪尖人物，甚至後來的鋃鐺入獄，也少不瞭當初引狼入室的“貢獻”。

股權激勵的第四道和第五道安全防綫分彆是20%“競爭綫”、10%“存活綫”，具體是指，擁有公司20%股權者可以界定同業競爭權利，擁有10%股權可以申請解散公司。

內容介紹

如何把員工變成閤夥人的實戰操作全方案

股權激勵是目前中國上市公司進行企業優效管理直接、有效的方式，可它並不是上市公司的專利。隨著上市公司對股權激勵的不斷“熱情高漲”，一些非上市企業也開始湧現齣采用股權激勵計劃留住公司核心人纔的策略。

本書依據不同企業不同時期實施股權激勵的具體需要，充分列舉齣股權激勵實際操作過程中的關鍵要素與實施辦法，有效解決瞭公司管理者在設計和操作股權激勵方案時麵臨的種種技術性難題，讓企業傢和企業能夠在激烈的市場競爭環境下，始終立於不敗之地！

可以說，本書不僅是企業股權激勵的必備指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

 

 

作者介紹

張銳，吉林大學EMBA，高級會計師，15年企業財務管理經驗，現任修正健康集團財務總監，對企業全麵預算管理、企業融投資、上市準備等做過深入研究並具有相關經驗。

 

王楠，中國作傢協會會員，畢業於東北師範大學，管理類碩士學位，主修《財務管理》等，師從經濟學博士許明哲、麯秉春，對企業戰略管理、財務管理研究有獨到見解，特彆對成功企業傢及其企業發展的財務管理分析尤為擅長。著有《順豐而行——王衛傳》《做你最仰慕的人——巴菲特傳》等，聯閤齣版《褚時健傳》《希拉裏傳》《周鴻禕傳》等經濟、政治人物傳記。

 

 

激發團隊潛能，共創企業輝煌：一份深入解析股權激勵與閤夥人機製的實戰指南 在現代企業高速發展的浪潮中，如何有效激發員工的內生動力，使其從單純的執行者轉變為企業發展的深度參與者和貢獻者，始終是企業管理者麵臨的重大課題。本書並非一本泛泛而談的理論著作，而是旨在為廣大企業管理者、人力資源專傢、創業者以及所有關心企業持續成長與員工價值實現的人士，提供一套全麵、係統且極具操作性的解決方案。我們將深入剖析現代企業管理中至關重要的股權激勵與閤夥人機製，以期幫助企業構建一套能夠真正將員工利益與企業發展深度綁定的激勵體係，從而將優秀的員工轉化為企業最寶貴的“閤夥人”，共同迎接挑戰，分享成果，實現共贏。 一、 洞悉激勵本質，重塑員工認知：從“打工者”到“創業者”的心智轉變 本書的首要目標，是幫助讀者深刻理解股權激勵與閤夥人機製的核心價值所在。它不僅僅是一種薪酬福利的補充，更是對員工貢獻的認可，是企業文化深度融閤的催化劑，是企業長期可持續發展的戰略基石。我們將首先撥開迷霧，澄清一些普遍存在的誤區，例如“股權激勵隻是給高管的特權”、“期權等於發錢”等。通過解析心理學、經濟學以及行為學在激勵機製設計中的應用，揭示員工行為背後深層的驅動因素。 我們將詳細闡述，當員工的個人利益與企業的長期發展目標緊密相連時，他們會産生怎樣的行為轉變。從被動接受任務，到主動思考問題、提齣創新性解決方案；從關注短期績效，到具備長遠戰略眼光；從僅為個人職業發展而努力，到將個人奮鬥融入企業整體願景。這種心智模式的轉變，纔是股權激勵與閤夥人機製最深遠的意義所在。我們會通過大量的真實案例，展示企業如何通過科學的設計，成功地將普通員工培養成具有主人翁意識的“創業者”，他們願意為企業的未來承擔責任，也樂於為企業的成功付齣超齣預期的努力。 二、 股權激勵方案設計：精準對接，價值最大化 本書將提供一套詳盡的股權激勵方案設計框架，涵蓋從方案的戰略定位到具體的條款設計，再到實施過程中的風險控製。我們理解，每傢企業的基因、發展階段、行業特性都不同，因此，一套“放之四海而皆準”的方案是不存在的。本書的核心價值在於提供一種“因地製宜、量體裁衣”的設計思路和方法論。 戰略定位與目標設定： 股權激勵的最終目的是什麼？是為瞭吸引頂尖人纔？保留核心骨乾？激發創新活力？還是為瞭實現管理層的代際傳承？我們將引導讀者明確激勵方案的戰略目標，並將其分解為可衡量、可達成、相關性強、有時限（SMART）的具體指標。 激勵對象的選擇： 哪些員工應該納入激勵範圍？是全體員工？核心管理層？還是對企業有突齣貢獻的優秀員工？我們將分析不同類型員工在企業價值鏈中的作用，以及不同激勵模式的適用性，幫助讀者做齣明智的選擇。 激勵工具的選擇： 期權、限製性股票、股票增值權、虛擬股權……這些琳琅滿目的激勵工具，各自的特點、優勢與劣勢是什麼？在何種情況下應該選擇哪種工具？本書將對各種主流股權激勵工具進行深入的對比分析，並提供選擇的依據和方法。 激勵額度與授予方式： 如何確定每個激勵對象的股權比例或期權數量？是根據職位、貢獻、薪酬水平，還是綜閤考量？我們將提供科學的測算模型和參考標準，並探討一次性授予、分期授予、增量激勵等多種授予方式。 行權條件的設計： 期權的行權並非無條件的“免費午餐”。我們將深入探討如何設計科學、公平、具有約束力的行權條件，例如績效目標達成、服務年限、特定裏程碑達成等，確保激勵的有效性和風險可控性。 退齣機製的規劃： 員工的股權或期權最終如何實現價值？是被收購、IPO，還是公司迴購？本書將詳細解析各種退齣路徑，並為企業規劃閤理的退齣預案，保障激勵機製的順利運行。 法律閤規與稅務籌劃： 股權激勵涉及復雜的法律法規和稅務問題。我們將邀請法律和稅務專傢，提供專業的解讀和指導，幫助企業規避潛在的風險，實現最優的稅務籌劃。 三、 將員工轉化為閤夥人：構建共生共榮的企業生態 股權激勵的終極目標，是將員工真正轉化為企業的“閤夥人”。這不僅僅是物質層麵的激勵，更是精神層麵、平颱層麵、文化層麵的深度融閤。 閤夥人文化的培育： 如何在企業內部塑造一種“人人是老闆、人人為自己工作”的閤夥人文化？本書將探討企業如何在日常管理、溝通機製、決策參與等方麵，打破傳統的雇傭關係，建立起平等、信任、開放的夥伴關係。 參與感與成就感： 除瞭物質激勵，如何讓員工在工作中獲得更強的參與感和成就感？我們將分享如何通過賦權、授權、透明化的信息共享，讓員工感受到自己的想法和努力被重視，並能在企業發展中留下印記。 風險共擔與價值共創： 閤夥人意味著共享榮耀，也意味著共擔風險。本書將探討如何在激勵方案中體現風險共擔的原則，例如在公司業績不佳時，激勵機製如何調整，以及如何引導員工形成對企業風險的認知和承擔能力。 持續的學習與成長： 真正的閤夥人，一定是與企業一同成長的。我們將關注如何通過股權激勵與培訓發展相結閤，為員工提供持續學習和職業成長的平颱，讓他們在為企業貢獻價值的同時，實現自身的價值最大化。 股權激勵在不同階段企業的應用： 創業初期的股權分配，成長期企業的激勵模式，成熟期企業的股權優化，甚至上市公司股權激勵的特殊性，本書將針對不同發展階段的企業，提供差異化的解決方案和操作建議。 四、 績效管理與激勵落地：數據驅動，結果導嚮 再精妙的方案，也需要有效的落地執行。本書將重點關注如何將股權激勵與企業的績效管理體係緊密結閤，確保激勵的公平性、有效性和可持續性。 績效指標的科學設計： 如何設計與股權激勵目標相匹配的績效指標？我們將深入探討KPI（關鍵績效指標）、OKR（目標與關鍵成果法）等多種績效管理工具的應用，並強調指標的科學性、可衡量性和導嚮性。 績效評估的公正透明： 公正、透明的績效評估是激勵落地的基石。本書將分享如何建立有效的績效評估機製，包括評估流程、評估主體、評估方法等，最大程度地減少主觀性，確保評估結果的客觀公正。 激勵與績效的聯動機製： 如何將績效評估結果與股權激勵的發放、行權等環節進行有效聯動？我們將提供具體的操作模型，例如績效掛鈎的期權行權、基於貢獻的股權授予等。 持續的溝通與反饋： 激勵方案的設計和執行過程中，持續的溝通至關重要。本書將強調如何與員工進行坦誠、開放的溝通，解答疑問，收集反饋，並根據實際情況對方案進行適時調整。 風險預警與危機處理： 在股權激勵的實施過程中，可能麵臨各種風險，例如員工離職、業績未達標、法律閤規問題等。本書將提供一套風險預警體係和危機處理方案，幫助企業從容應對挑戰。 五、 現代公司經營團隊績效實戰操作指南：全局視野，係統落地 本書不僅僅局限於股權激勵的單一維度，更將視野擴展到現代公司經營團隊的整體績效提升。股權激勵是其中至關重要的一環，但它需要與企業的整體經營戰略、管理模式、企業文化相協同。 戰略執行與團隊協同： 股權激勵如何服務於企業的整體戰略執行？如何通過激勵機製促進團隊之間的協同閤作，打破部門壁壘？ 人纔梯隊建設： 股權激勵在吸引、保留和培養企業人纔梯隊方麵扮演著怎樣的角色？ 領導力發展與激勵： 如何通過股權激勵，培養和激勵各級管理者成為優秀的領導者，並帶領團隊創造卓越績效？ 創新驅動與激勵： 如何設計股權激勵方案，鼓勵員工勇於創新，承擔試錯成本，從而驅動企業持續創新？ 企業文化與激勵的融閤： 股權激勵如何與企業文化相融閤，形成一種相互促進、共同發展的良性循環？ 本書將以案例分析、模闆工具、操作步驟等多種形式，將理論知識轉化為實際可操作的方法。我們相信，通過對本書內容的學習和實踐，您將能夠構建一套符閤自身企業特點的、能夠真正激發員工潛能、將員工轉化為企業閤夥人的股權激勵方案，並有效提升公司經營團隊的整體績效，最終實現企業的基業長青和持續繁榮。

評分☆☆☆☆☆

初看這本書的書名，可能會讓人覺得它是一本非常專業、甚至有些“高冷”的經營類讀物。然而，當我深入閱讀後，發現作者的寫作風格非常接地氣，充滿瞭實踐智慧。他並沒有使用太多晦澀難懂的專業術語，而是用一種通俗易懂的語言，將復雜的股權激勵概念娓娓道來。我特彆喜歡書中關於“將員工變成閤夥人”的論述。作者沒有僅僅停留在理論層麵，而是分享瞭許多自己在實際操作中遇到的挑戰和解決方案。他詳細地闡述瞭如何根據不同企業的發展階段和特點，設計齣最適閤的股權激勵方案，包括期權的類型、授予標準、行權條件等。書中還提到瞭如何通過有效的溝通和培訓，讓員工真正理解股權激勵的意義，並自覺地將其與自身的績效錶現聯係起來。這對於我們這些正在摸索中的企業管理者來說，無疑是寶貴的經驗。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題很長，一開始還以為內容會很龐雜。但當我讀下去後，發現作者的邏輯非常清晰。他並沒有一上來就講枯燥的法律條文或者復雜的金融模型。而是從更宏觀的“人”的角度齣發，探討瞭為什麼傳統的薪酬體係已經不足以支撐現代企業的快速發展，以及如何通過股權激勵這種更深層次的激勵方式，來激活團隊的潛力。書中關於“如何把員工變成閤夥人”的部分，給我留下瞭深刻的印象。它不僅僅是簡單的股權分配，更是一種價值觀的傳遞和企業文化的塑造。作者通過一些生動的比喻和深入淺齣的講解，讓我明白瞭股權激勵背後所蘊含的“利益綁定”和“共同成長”的理念。他強調，股權激勵的成功與否，關鍵在於能否建立一個公平、透明、可執行的機製，讓員工感受到被重視，感受到自己是企業發展的重要一員。

評分☆☆☆☆☆

當我翻開這本書的第一頁，我並沒有立刻被裏麵的圖錶或案例吸引。相反，我發現作者在開篇就花瞭很多篇幅在闡述“為什麼”要進行股權激勵，以及股權激勵的核心理念是什麼。他用瞭大量的篇幅來探討員工與企業之間的“共贏”關係，強調股權激勵不僅僅是一種工具，更是一種企業文化和人纔戰略的體現。讀著讀著，我仿佛看到瞭一個資深的經營者在娓娓道來，他不是在教授技巧，而是在分享經驗，是在引導讀者去思考更深層次的問題。他提齣的“把員工變成閤夥人”的理念，更是讓我眼前一亮。這不再是簡單的“老闆給員工發錢”，而是雙方共同承擔風險、共享成果的夥伴關係。作者非常細緻地分析瞭不同類型企業在股權激勵方麵可能麵臨的挑戰，比如初創企業、成長型企業和成熟型企業，並給齣瞭相應的建議。雖然目前我還沒有深入到具體的方案設計部分，但僅僅是前期的理念鋪墊，就已經讓我受益匪淺。我開始重新審視自己對員工激勵的看法，也對這本書接下來的內容充滿瞭期待。

評分☆☆☆☆☆

對於這本書，我最看重的是它的“實戰操作”部分。很多關於股權激勵的書籍，要麼過於理論化，要麼案例陳舊，很難直接套用到當前的經營環境中。而這本書的標題明確指齣“績效實戰操作指南”，這讓我對其內容充滿瞭信心。我期望它能提供一套清晰、可執行的操作流程，能夠指導企業從零開始設計一套符閤自身情況的股權激勵方案。比如，如何進行股權價值評估？如何確定激勵對象的範圍和數量？行權條件應該如何設定纔能真正與績效掛鈎？如何處理股權稀釋和退齣機製？作者是否會提供一些現成的模闆或者工具，讓我能夠更快速地應用到實際工作中？我特彆希望書中能有一些真實的案例分析，通過具體的企業實踐，來展示股權激勵方案是如何一步步落地，並最終實現“把員工變成閤夥人”的目標。如果書中還能提供一些關於如何進行股權架構設計、如何平衡不同股東利益的建議，那就更加完美瞭。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題實在太長瞭，一開始看到的時候，我甚至需要把標題拆開來理解，纔能明白它到底講的是什麼。不過，正是這個冗長的標題，反而激起瞭我的好奇心。它明確地告訴讀者，這是一本關於“股權激勵”、“期權方案設計”，以及如何“把員工變成閤夥人”的實操指南。對於很多創業公司或者發展中的企業來說，如何留住核心人纔，如何讓員工與企業目標深度綁定，這都是一個非常棘手的問題。尤其是在競爭激烈的市場環境下，單純的薪資福利已經很難滿足高績效人纔的需求。我猜想，這本書可能會從股權激勵的基礎理論講起，然後深入到具體方案的設計，比如期權的授予、行權條件、稀釋問題等等。更重要的是，它提齣的“把員工變成閤夥人”這個概念，聽起來就非常吸引人，這不僅僅是物質上的激勵，更是一種精神上的認同和歸屬感。這本書的定位是“現代公司經營團隊績效實戰操作指南”，這錶明它不是一本空談理論的書，而是側重於落地和實踐。我非常期待它能提供一些切實可行的方法和案例，幫助我理解如何構建一個既能激勵員工，又能推動公司發展的股權激勵體係。