具体描述
编辑推荐
1.什么是股权激励，股权激励为什么如此热门？
2.市面上通常的股权激励存在什么误区？
3.股权激励实施成功的前提是什么？
4.谷歌、华为的成功能够复制吗？
5.股权激励如何落地？
6.如何做好股权激励的风险预估？
……
你想知道的一切有关股权激励的实战操作问题，都可以在这本书里找到答案。
这本书不仅是企业股权激励的必备指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。
目录
第一章 思维突破：经营企业的核心是经营人
1.激发员工“核动力”/2
2.与利益相关者共赢/6
3.权力分化的作用/10
4.格局决定结局/14
第二章 规避风险：股权激励需要配套机制
1.股权激励的分寸/18
2.避免滥竽充数/22
3.上市不是企业的终极目的/25
4.股权众筹应时代而生/29
第三章 有效捆绑：钱权合一推动企业向前
1.关心公司的长期价值/34
2.人力资本最大化/38
3.成就员工财富梦想/42
4.不是所有的企业都适合股权激励/46
第四章 因地制宜：股权激励常用工具的使用
1.股票期权：创造长期股东价值/52
2.期股：部分首付，分期还款/57
3.限制性股票：对激励对象有效管控/63
4.虚拟股票：所有权和收益权分离/67
5.股票增值权：通过股票增值获利/72
6.业绩股票：业绩指标决定一切/77
7.延迟支付：为管理层设立的延迟账户/82
8.干股：可参与分红，不可买卖转让/86
9.管理层收购：经营者持股经营/90
10.员工持股计划：员工个人出资认购/95
第五章 综合运用：发展出属于自己的组合方式
1.最常用组合：干股＋实股＋股份期权/102
2.超额利润激励：发挥最大主观能动性/106
3.在职分红：对岗不对人/111
4.人才培养激励：终端人才培养方案/115
5.身股创新激励：与老板并肩作战/120
第六章 十大要素：合理运转系统工程
1.定目的：有目的才能不走偏/126
2.定股：给激励对象什么性质的股份/130
3.定人：选对股权激励的对象/135
4.定量：拿多少额度激励员工/139
5.定时：时规与时间表/143
6.定规：股权授予与行权规定/149
7.定价格：明确股票价格/153
8.定变：不断调整改变/157
9.定源：四大来源/192
10.定机制：管控系统的落地实施/167
第七章 实施方法：如何进行股权激励
1.渐进式：掌握核心高管需求/172
2.延迟式：减速发放红利/176
3.五步连贯式：逐步加强的阶梯过程/180
4.西学中用式：海氏岗位价值评估法/185
5.金色降落伞：为老将保驾护航/189
6.渠道激励式：整合上下资源/193
第八章 执行细则：体系要素的相互支持
1.股权激励方案的酝酿/202
2.股权激励的实施计划/206
3.股权激励的报告与审批/210
4.股权激励的日常运行/214
5.股权激励的信息传达/219
第九章 统一规划：股权激励因时因地因人而异
1.进攻型：狼性发展需求/224
2.管理型：大力开发市场/228
3.防御型：完善企业治理结构/232
4.公众型：释放股份进行融资/236
5.持续型：放权让利求稳定/240
第十章 安全防范：股权激励的风险预估
1.把握住控制权/244
2.绩效考核保持公平性/248
3.平衡股东之间的关系/252
4.职业经理人管控/255
5.拉起五道防线/259
后记
附录一 中国证监会股权激励有关事项备忘录1号
附录二 中国证监会股权激励有关事项备忘录2号
附录三 中国证监会股权激励有关事项备忘录3号
在线试读
5.拉起五道防线
士兵在战场上不能丢了盔甲和武器，考生在考场上不能没有答题的器具，医生在治病的过程中离不开诊器和药物，企业股权激励计划的顺利实施，同样不能忽略掉它的安全防线。我国企业实施股权激励计划的五道安全防线可总结为：三分之二“安全线”、51%“生存线”、三分之一“存在线”、20%“竞争线”和10%“存活线”。
股权激励的第一道安全防线是三分之二“安全线”，是指企业的创始人，也就是公司老板持有公司的原始股额在66.7%以上，其对公司的控制权就处于安全范围之内。相关的法律依据则体现为：根据公司法的相关规定和公司章程，公司的最高决策机构是股东（会），股东会的普通表决事项，多为二分之一以上多数表决权通过，而少数重大事项（如公司章程修改）还需要三分之二以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东（会）决策，进而控制公司。
有人说，阿里巴巴的大股权在日本，控制权在中国，但最有话语权的却是马云团队。可是你们知道吗？在阿里巴巴上市之后的统计中，马云和他的团队持股数额只有13%，充其量只是个小股东的角色，而软银和雅虎分别占有32.4%和16.3%的公司股权，这才是货真价实的大股东，马云这个“小股东”又怎能称之为“掌权者”呢？其实，马云的“权”不是股权，而是阿里巴巴的控制权。根据阿里巴巴的上市招股书所示：通过合伙人制度，合伙人团队可以提名阿里巴巴半数以上董事会成员。在股权分散、董事会主导的上市公司，控制了董事会，控制公司也就是顺理成章的事。软银把不低于阿里巴巴30%普通股的投票权委托给了马云与蔡崇信行使。通过董事会控制与股东会控制双保险，合伙人团队加强了对阿里巴巴的“控制”。如果创始团队无法控“股”，其实还可以通过投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB股计划，甚至阿里巴巴的合伙人制度等方式来“控制”公司。马云的高明之处在于，他能在阿里巴巴跑马圈地打造电商平台、互联网金融与大数据等生态平台的过程中，在淘宝网与eBay的惨烈对决中，在创始团队向雅虎的赎身过程中……始终得到阿里巴巴的巨量资本的支持，而这些贡献的缔造者正是阿里巴巴的广大合伙团队们。马云选择了放手稀释手里的股权，“股散人聚”是马云成功的因素之一。在马云的价值观里，股权可以稀释，但控制权不可稀释。不控股，但并不影响他对阿里巴巴的控制。
与马云做法不同但结果相似的是百度掌舵者李彦宏。百度IPO后的数据显示，李彦宏持股22.4%，是公司最大的个人股东，牢牢将公司的股权和控制权掌握在自己手里，而且，为了防止股权的恶意稀释，也为了防止其他可能发生的恶意收购行为，李彦宏将百度的股份分为A类和B类两种，其中，B类的表决权是A类的10倍。理论上讲，只要李彦宏及其他创始人大股东持有公司超过11.3%的B类股，即可获得公司绝对的控制权，而实际上，李彦宏所持有的股权中至少99%为B类股。
股权激励计划的第二道安全防线是51%“生存线”，指公司创始人所拥有的公司股权数额低于51%时，即存在失去公司控制权的危险，当公司准备IPO或挂牌新三板前，创始人（或其团队）能控制的股权应该高于51%。
1号店创始人于刚在遇到经济危机时，为了使1号店顺利度过危机而不至于烟消云散，不得已让出了80%股权，自此彻底丧失了1号店的控制权；平安整合1号店也不顺利，无奈之下逐步将1号店的股权转让给沃尔玛，随后迎接于刚的就是多次“离职”传闻。往往“传闻”多了也就成了事实，于刚最终果然还是离开了1号店。无独有偶，真功夫的蔡达标和潘宇海的股权分配也充斥着太多的威胁：引进PE之前各自占股50%，引进PE之后各自占股47%，这则“史上最差股权分配比例”最终导致了家族反目成仇且一方入狱的悲剧。
股权激励的第三道安全防线为三分之一“存在线”，即谁掌握了公司超过33.33%的股权，谁就拥有一票否决权。雷士照明的创始人吴长江就在三分之一“存在线”上遭遇了一次惨痛的失败。2008年，吴长江还是雷士的“当家人”，为了增强技术能力及市场核心竞争力，他借助现金＋股票的方式收购了世通投资有限公司。但现金不足无法行使收购，只能先行融资。高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元，融资后，吴长江的股权已经被稀释为29.33%，不仅丧失了对雷士的控制权，就连一票否决权也成了他日之事。这次股权稀释甚至还起到了“抛砖引玉”的作用，引发了后来的多次股权之争，每一次吴长江都是争端中的风口浪尖人物，甚至后来的锒铛入狱，也少不了当初引狼入室的“贡献”。
股权激励的第四道和第五道安全防线分别是20%“竞争线”、10%“存活线”，具体是指，拥有公司20%股权者可以界定同业竞争权利，拥有10%股权可以申请解散公司。
内容介绍
如何把员工变成合伙人的实战操作全方案
股权激励是目前中国上市公司进行企业优效管理直接、有效的方式，可它并不是上市公司的专利。随着上市公司对股权激励的不断“热情高涨”，一些非上市企业也开始涌现出采用股权激励计划留住公司核心人才的策略。
本书依据不同企业不同时期实施股权激励的具体需要，充分列举出股权激励实际操作过程中的关键要素与实施办法，有效解决了公司管理者在设计和操作股权激励方案时面临的种种技术性难题，让企业家和企业能够在激烈的市场竞争环境下，始终立于不败之地！
可以说，本书不仅是企业股权激励的必备指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。
作者介绍
张锐，吉林大学EMBA，高级会计师，15年企业财务管理经验，现任修正健康集团财务总监，对企业全面预算管理、企业融投资、上市准备等做过深入研究并具有相关经验。
王楠，中国作家协会会员，毕业于东北师范大学，管理类硕士学位，主修《财务管理》等，师从经济学博士许明哲、曲秉春，对企业战略管理、财务管理研究有独到见解，特别对成功企业家及其企业发展的财务管理分析尤为擅长。著有《顺丰而行——王卫传》《做你最仰慕的人——巴菲特传》等，联合出版《褚时健传》《希拉里传》《周鸿祎传》等经济、政治人物传记。
用户评价
当我翻开这本书的第一页，我并没有立刻被里面的图表或案例吸引。相反，我发现作者在开篇就花了很多篇幅在阐述“为什么”要进行股权激励，以及股权激励的核心理念是什么。他用了大量的篇幅来探讨员工与企业之间的“共赢”关系，强调股权激励不仅仅是一种工具，更是一种企业文化和人才战略的体现。读着读着，我仿佛看到了一个资深的经营者在娓娓道来，他不是在教授技巧，而是在分享经验，是在引导读者去思考更深层次的问题。他提出的“把员工变成合伙人”的理念，更是让我眼前一亮。这不再是简单的“老板给员工发钱”，而是双方共同承担风险、共享成果的伙伴关系。作者非常细致地分析了不同类型企业在股权激励方面可能面临的挑战，比如初创企业、成长型企业和成熟型企业，并给出了相应的建议。虽然目前我还没有深入到具体的方案设计部分，但仅仅是前期的理念铺垫，就已经让我受益匪浅。我开始重新审视自己对员工激励的看法，也对这本书接下来的内容充满了期待。
评分初看这本书的书名，可能会让人觉得它是一本非常专业、甚至有些“高冷”的经营类读物。然而，当我深入阅读后，发现作者的写作风格非常接地气，充满了实践智慧。他并没有使用太多晦涩难懂的专业术语，而是用一种通俗易懂的语言，将复杂的股权激励概念娓娓道来。我特别喜欢书中关于“将员工变成合伙人”的论述。作者没有仅仅停留在理论层面，而是分享了许多自己在实际操作中遇到的挑战和解决方案。他详细地阐述了如何根据不同企业的发展阶段和特点，设计出最适合的股权激励方案，包括期权的类型、授予标准、行权条件等。书中还提到了如何通过有效的沟通和培训，让员工真正理解股权激励的意义，并自觉地将其与自身的绩效表现联系起来。这对于我们这些正在摸索中的企业管理者来说，无疑是宝贵的经验。
评分这本书的标题很长，一开始还以为内容会很庞杂。但当我读下去后，发现作者的逻辑非常清晰。他并没有一上来就讲枯燥的法律条文或者复杂的金融模型。而是从更宏观的“人”的角度出发，探讨了为什么传统的薪酬体系已经不足以支撑现代企业的快速发展，以及如何通过股权激励这种更深层次的激励方式，来激活团队的潜力。书中关于“如何把员工变成合伙人”的部分，给我留下了深刻的印象。它不仅仅是简单的股权分配，更是一种价值观的传递和企业文化的塑造。作者通过一些生动的比喻和深入浅出的讲解，让我明白了股权激励背后所蕴含的“利益绑定”和“共同成长”的理念。他强调，股权激励的成功与否，关键在于能否建立一个公平、透明、可执行的机制，让员工感受到被重视，感受到自己是企业发展的重要一员。
评分对于这本书，我最看重的是它的“实战操作”部分。很多关于股权激励的书籍，要么过于理论化，要么案例陈旧，很难直接套用到当前的经营环境中。而这本书的标题明确指出“绩效实战操作指南”，这让我对其内容充满了信心。我期望它能提供一套清晰、可执行的操作流程，能够指导企业从零开始设计一套符合自身情况的股权激励方案。比如，如何进行股权价值评估？如何确定激励对象的范围和数量？行权条件应该如何设定才能真正与绩效挂钩？如何处理股权稀释和退出机制？作者是否会提供一些现成的模板或者工具，让我能够更快速地应用到实际工作中？我特别希望书中能有一些真实的案例分析，通过具体的企业实践，来展示股权激励方案是如何一步步落地，并最终实现“把员工变成合伙人”的目标。如果书中还能提供一些关于如何进行股权架构设计、如何平衡不同股东利益的建议，那就更加完美了。
评分这本书的标题实在太长了，一开始看到的时候，我甚至需要把标题拆开来理解，才能明白它到底讲的是什么。不过，正是这个冗长的标题，反而激起了我的好奇心。它明确地告诉读者，这是一本关于“股权激励”、“期权方案设计”，以及如何“把员工变成合伙人”的实操指南。对于很多创业公司或者发展中的企业来说，如何留住核心人才，如何让员工与企业目标深度绑定，这都是一个非常棘手的问题。尤其是在竞争激烈的市场环境下，单纯的薪资福利已经很难满足高绩效人才的需求。我猜想，这本书可能会从股权激励的基础理论讲起，然后深入到具体方案的设计，比如期权的授予、行权条件、稀释问题等等。更重要的是，它提出的“把员工变成合伙人”这个概念，听起来就非常吸引人，这不仅仅是物质上的激励，更是一种精神上的认同和归属感。这本书的定位是“现代公司经营团队绩效实战操作指南”，这表明它不是一本空谈理论的书，而是侧重于落地和实践。我非常期待它能提供一些切实可行的方法和案例，帮助我理解如何构建一个既能激励员工，又能推动公司发展的股权激励体系。
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