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陳雨點

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前　言　/ 1
第一章　華為人纔管理體係　/ 7
 何謂人纔管理　/ 9
 人纔管理是華為的核心競爭力　/ 12
 華為人纔管理的基本理念　/ 13
第二章　華為人纔管理哲學　/ 21
 緻新員工書　/ 26
 不拘一格降人纔　/ 32
 推動內部人纔的流動　/ 36
 “炸開”人纔金字塔塔尖，與世界交換能量　/ 38
第三章　華為人纔管理文化　/ 41
 猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡　/ 43
 不虛位以待，先立後破，小步快跑　/ 55
 激發個體創造力　/ 56
 打破平衡，拉開待遇差距　/ 58
 乾部能上能下　/ 59
 在實踐中選拔和淘汰乾部　/ 61
第四章　從戰略到人纔管理　/ 65
 人纔管理戰略　/ 67
 人纔管理策略　/ 74
 人纔管理的方法　/ 83
 人纔管理的對象　/ 86
 人纔管理流程概述　/ 93
第五章　專業人纔管理實踐　/ 95
 華為人纔標準　/ 97
 人纔規劃　/ 103
 人纔獲取　/ 106
 人纔使用　/ 119
 人纔激勵　/ 141
 人纔發展　/ 148
第六章　乾部管理實踐　/ 169
 華為乾部管理體係的頂層設計　/ 171
 乾部選拔標準　/ 178
 乾部考察　/ 187
 乾部選拔　/ 189
 乾部發展　/ 191
 乾部監管　/ 207
附錄 A　華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）　/ 215
附錄 B　華為乾部二十一條軍規　/ 217
附錄 C　華為大事記　/ 219
參考文獻　/ 244
· · · · · · (收起)

具體描述

華為的強大毋庸置疑，而一個企業的強大與否不在於它的收入高低，也不在於它是不是世界500強，而在於它能不能聚攏全球頂尖的人纔為其所用。

任正非曾說過：“人纔不是華為的核心競爭力，對人纔的有效管理的能力，纔是企業的核心競爭力。”

華為對人纔的管理方法值得許多企業學習，而學習華為人纔管理，必須注重全局性，在“精其術”的同時，還要“明其道”。

這本書係統地解讀瞭華為在人纔管理方麵的國際前瞻性理念，從實踐的角度詳細介紹瞭華為招聘、調配、任職、提拔的管理規範和全流程，對每個希望提升人纔管理水準的企業都具有深刻的指導意義。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

##作為TD領域的輔助材料來學習，大概兩三天時間就能快速讀完。其實這套體係很多公司都在用，但是流程的成熟度、高管和核心業務團隊的介入度以及項目本身在公司是否具有戰略性，決定瞭項目的權重與開展效果。

評分☆☆☆☆☆

##2021書6 裏麵還有很多乾貨的，可惜企業模式不同、文化不同，想藉鑒亦很難，想起多年前本科推崇學海爾，學管理創新，一樣在人力資源處下功夫，兜兜轉轉今又迴到這個課題，希望能積澱齣一些競爭力。

評分☆☆☆☆☆

##本書大體闡述瞭華為的人纔管理模式，在在道與術之間，道的描述更為清晰。

評分☆☆☆☆☆

##1.人在一起隻是團夥，心在一起纔是團隊。 2.猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡。 3.戰壕培養，戰壕提拔。4.有基本閤適的人，先讓快速到崗，再培養，同時進行能力和績效考察。5.小勝靠智，大勝在德。6.作齣突齣貢獻是華為用人的基本準則。7.戰略預備隊思想。孫臏“鬥一守二”思想，作戰時以三分之一兵力為前鋒與敵交戰；三分之二兵力為後對待令而動。8.戰略預備隊人員來源：一、績效排名前25%的優秀人員中選拔；二、將在齣現係統性風險的海外國傢或區域工作的人員轉到“戰略預備隊”，第三，結構性業務改革中，裁撤一些産品開發組織，將原來組織中的人納入“戰略預備隊” 9.員工四海為傢，全球可調動華為與很多大學建立瞭戰略閤作夥伴關係。9.人纔管理是華為的核心競爭力 10.華為乾部二十一條軍規

評分☆☆☆☆☆

##我格不入頂尖的優秀人纔本身就意味著聰明、自律、思維活躍要讓人纔始終保持旺盛的鬥誌，就一定要讓他們有緊迫感。不能說剛開始奮鬥幾年，到後麵位子坐穩瞭就懈怠瞭，那公司就會逐漸趨於階層固化，組織一旦喪失瞭活力就危險瞭。華為更多要對國企、央企、中大型私企服務，必須要有嚴格標準化的管理方式，阿裏麵對個人消費用戶則更多麵對的是各種變化，在機製、製度尤其是成熟係統化後無法迅速作齣調整的情況下，優先要保證的是人心不散，目標一緻。兩傢都選擇瞭適閤自己的管理內核和方式，最終成為成功且被人尊敬的企業，並不是偶然的。

評分☆☆☆☆☆

##相比技術，思想同樣重要；管理專業化，捨得投入；培養綜閤素質能力