具体描述
编辑推荐
适读人群 ：管理者、员工、培训师1、被誉为“东方德鲁克”的管理大师、日本能率协会鼎力推荐的畠山芳雄经典管理著作。包括《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《培养部下的100条铁则》、《新任经理基本工作》、《基本zui无敌》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》等。
2．畠山芳雄的著作自出版后多次加印和修订，成为畅销不衰的管理经典，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。此次东方出版社对内容进行进一步修正，力求程度上表现原书精髓。
3．本套书写就于日本经济高速增长、迫切需要更多更优秀的中坚干部的时期，这正与现阶段中国经济发展环境相同，本书的再次修订出版将对中国企业的管理和发展产生直接的指导意义。
4.作为一套推动日本经济腾飞的管理经典，本套数与一般西方管理名著迥然不同，它所传达的管理理念和方法完全来自于作者长期的管理实践与大量的调查研究，体现了东方式的管理智慧，于简单中见深刻，于质朴中见实效，特别注重实用性与可操作性。书中并附有精心设计的成套测评表格，行文亲切幽默，绝不晦涩枯燥，适合企业各级管理者及政府、事业单位各级干部等不同的读者群阅读研习；个人自修将有效提升您的职场竞争力，为您的职业发展掀开新的一页，而组织学习则能切实提升单位绩效，为您的企业或机构注入新的活力。
内容简介
畠山芳雄是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会理事长、副会长等重要管理职务。作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。本系列著作对于在企业各层面工作的人都具有极大的指导意义，从工作的基本做起，从管理的基本做起，新手可以用以自我指导，老手可以用以自查。作者简介
【日】畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师。1949年进入社团法人日本能率协会，作为经营顾问、干部培训主管，负责许多企业、公司、团体的调查以及咨询和培训。研究方向为经营调查、干部能力开发等。曾任协会理事长、副会长，现任社团法人日本能率协会顾问。他所著的有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动效应，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。畠山芳雄倡导的管理方法影响了一代又一代东方企业家，被誉为“东方德鲁克”。日本能率协会鼎力推荐的管理大师。目录
《这样的干部辞职吧》《这样的干部辞职吧2》
《这样的干部辞职吧3》
《培养部下的100条铁则》
《新任经理基本工作》
《基本最无敌》
《服务的品质是什么》
《经营者到底应该怎么办》
《回归基本》
《干部的基本》
《员工革命》
《管理者革命》
《经理的职责》
前言/序言
本书所说的干部，是从广义上说的，指拥有一个以上的下属的人，相当于英语中的Manager。干部在社会的各种组织中，居于领导者的地位。企业中的经营者、部长、科长、主任、班长等自不待言，干部还存在于政府机关、事业单位、地方自治机构、医院、学校以及工会和各种团体等一切组织中，从“利用人来工作”这一点来说，他们从事着共同的活动。因此，各组织的命运好坏与否，都掌握在这些干部的手中。
所谓干部，是一种很难说清的、复杂的职业。但是，要想成为干部，且不论其人的性格和资质如何，至少须具备七种基本能力。反之，如果缺乏这七种能力，那么无论他担任何种职务，都可以说他不具备干部的资格。
向中国的干部致意！
由于东方出版社的努力，拙著《这样的干部辞职吧》得以译成中文，呈现在中国的各位干部面前，我感到非常高兴。
本书写就于日本经济高速增长，迫切需要更多、更优秀的中坚干部的时期。当时，随着企业的成长，公司内不曾经历的新课题层出不穷，许多中坚管理者对于自己的想法和行动是否正确，犹豫不决。因此我开始认真思考公司究竟需要什么样的干部。在此背景下，本书一俟出版，即为广大干部所喜爱，为日本企业的发展作出了不少贡献。
我认为，作为一名干部最重要的是保持上进心，这是第一点。为了自己所属公司的发展，不断地提高自己的能力。要过更好的生活，就必须使自己所属的公司发展壮大。为达此目的，每一个干部都要出色地完成自己担负的工作，而这又要求他必须不断地提高自己的能力。
干部的高能力来源于读好书，倾听前辈的教诲，从自己的成败得失中汲取经验。而依赖人缘，在公司中左右逢源，为眼前的工资而频繁跳槽，均非长久之道。
第二点，我认为要对工作持有自己的清晰认识。一旦认定工作必须这么干，那就坚定自己的信念，向上司提出自己的建议，说服相关部门的干部和部下，将自己坚信的东西付诸实施。不仅要将赋予的工作依照惯例或标准去做，更要不断地改善改革，力求工作效率更高、部下的士气更旺、顾客更满意。
第三点是明确公私之别。换言之，就是“不要利用公司来换取自己的利益”。比如私用公司的办公用品和电话、让部下为自己的私事跑腿、利用地位牟取自己的利益等等。任人唯亲、跑官要权也是问题。这样的干部终有一天会受到批判，失去权力。
干部公私混同，则部下必效仿。这种恶习一旦蔓延，公司资产被肆意侵吞，最终只得破产。这类案例并不鲜见，绝不是小问题。
要成为优秀的干部，或许还需其他诸多要件。但是，具有“应该这么干”的知识，将它付诸实施并最终创造成果，这才是最重要的。干部是一群人的领袖，道德上也被视为人们的楷模。正因为如此，一旦干部本身出现问题，就会受到批判，甚至失去地位。故而，干部必须对自己所处的险境时时警惕才是。
据我了解，中国的干部大多具有优良的素质，适宜于事业的经营。如再加之以有意识的学习，则中国必将成为世界上出类拔萃的、优异的超级经济大国。
在此我衷心祝愿中国的干部不断努力，取得成功！
畠山芳雄
本书的用法
干部到底应该是什么样子呢？也就是说，到底应该怎么思考、采取怎么样的行为方式才算正确呢？
拥有“长”字称谓的人，现在为数众多，您也是其中之一吗？或者说您在不久的将来也会成为其中一员吗？所有这些人，都正在努力追求自己的“应有方式”。
本书是我作为顾问、培训干部的教官以及现实生活中的干部，从自身的经验出发，对这一问题加以思索、研究后得出的结果。本书力求面向干部的现实生活，来表述从普通的经营者到部长、科长、主任、班长以及没有职务、事实上却有一个以上的下属的人们，所共同思考和面临的基本问题。
干部的命运决定了：一、能让自己成长的，只有自己；二、很难有机会让自己停下来，再一次审视自己。所以，如果这本薄薄的书能够在您开拓自己的人生价值时或多或少带来一些益处，就是笔者的荣幸。
本书编入了一整套自我开发系统，因而产生了多种不同的阅读形式，你可以选择自己喜欢的方式阅读。本书有三种不同的使用方法，列述如下：
第一种方法：将本书作为阅读性书籍来使用，即可以根据自己的习惯将它作为普通的书来读，只要有助于您素养的培养就行了。对于现在还没有部下的您来说，这种方法足够了。
第二种方法：将本书作为自习用书。笔者推荐现在已有部下的您使用这种方法。使用这种方法时，请您先准备好一支钢笔或铅笔，从开头依次读下去，并读完本书。在阅读的过程中，可以边读边检查自己，读完后通过自我评价表审视自身，自己给自己开出“处方”。
第三种方法：用于干部共同研究。即不是自己一个人，而是和同事们讨论，或者由研修部门组织学习，也就是初期各人自习，然后开干部小组会时，相互交流经验、互相启发。
总而言之，用现代流行的话来说，这是一本附带“软件”（使用技术）、有附加价值的书。因此，笔者希望您不是“阅读”本书，而是尽量使用本书的“自我开发系统”。将本书用于自习比仅仅用来阅读收获更大；而干部共同研究比单独自习更为有益。
下面就请您根据目录，从正文的第一页开始读起。
第一章
目标指向力
——让自己身背重负的人
◆干部的三种状态
应该说，对所有的干部来说，必须具备的第一种能力是目标指向力，即奔向目标的能力。
从干部目前所处的状态来看，大体可以将其分为以下几种：
第一种干部，为每天的工作所累，对工作感到力不从心。在自己负责的部门，问题总是接二连三地出现，他疲于解决这些问题，完全不能按照自己的方式去工作。或者由于自己总是糊里糊涂的，以致上司要求解决的问题层出不穷，为了解决这些问题他就已经忙得不可开交。
第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。从第三者的角度来看，这属于乐于安稳的人。他本人也想通了，认为“这就是工薪阶层的生活”，既不紧张也不兴奋地打发着每天的日子。
第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“在何时之前”要达到“何种状态”，并为达到目标而不懈地追求。这种人不是“被动”地工作，而是积极地“驾驭”工作。
第一种对工作力不从心的人，由于受到工作的重压，苦不堪言，对所有事情都持一种防御态度。一旦下属提出某种积极的提案，或者上司、同事提议某些新的尝试，他马上就被动了，进而变得更加力不从心，于是就容易拒绝这些尝试或建议，对什么都说“难”或者“不行”。这种状态持续下去，很快就会变得消化不良。
第二种虽在努力工作，却无自身目标的人，工作没多少乐趣，不会主动去迎接挑战，当然就只有在自己熟悉的范围内，每天重复着同样的生活。这种人，随着年龄的增长，就会慢慢失去活力，难以重拾自信。随着时间的推移，他们很容易变成不称职的干部而退出岗位。
第三种是处于幸福状态中的人。当人们找到“自己该做的事情”，并为之奋斗的时候是最幸福的。这时的工作是富有乐趣的。那些忙碌而紧张的人们，大概就属于这一类。
◆自我恢复计划
当然，“为工作所累、力不从心的人”并非都不好。有的人是随着地位的改变，不知不觉中踏入一个自己不太熟悉的角斗场，从而陷入被动工作的状态中。即便没有为工作所累，也难以提出自己的目标。从我们周围的环境条件来看，我们很难说这种情况不会迅速蔓延开来。
但是不管怎么说，所谓“干部”，不是被人指示后才行动的人，而是抓住自己负责的问题，在自己担任的一个个职位上，完成某项工作的人。工作进展顺利，就认为只要日常事务中不犯错，使其得以正常维持就可以了，这样的想法是不对的。应该自己去主动抓住问题的实质，确定目标，积极地为达成这一目标而努力，才可算得上是一个称职的干部。对第二种类型的干部来说，其怠惰之罪是不可宽恕的。
第一种类型的干部，之所以被上司占得先手，只能说明其自身存在某种缺陷。既然出现了对接二连三发生的问题应接不暇的状态，他就必须停下来，认真地考虑一下该怎么做才能摆脱这种被动的状态。处于这样的状态，如果还只一味地受周围环境的摆布，就可以称其为另一种意义上的懒汉。
如果处于被人占得先手的状态，首先要自己下决心制定目标：到哪个月之前我一定要做好我的工作。要冷静地分析所有的事情，尽快将自我恢复计划付诸行动。这也是一个宏伟的目标。
凡事都有顺序。只要这样去做了，第一种类型的人，就会迅速向目标指向型转化。
看看您现在处于下面的哪种状态，是否接近您的情况呢？请在下面的□中打√。
□为日常的工作所累，为应付这些工作就已手忙脚乱了。
□虽能应付工作，但自身说不上有特别的目标追求。
□自己能找出问题的实质所在，并下决心“在什么时候之前”达到“什么样的状态”。
以下各章都有检测表，请时而停下来作个自测，回顾一下自己的日常生活，这样本书的作用也许会更大。
◆5%太低了
这是某公司的一个故事：
据说在很长一段时间里，由于业绩上不去，大家都很辛苦，经过内部大量的努力，加上某些外部环境的好转，终于提高了业绩，销售纯利润突破了5%。这是该公司自创业以来的第一次，因此从公司常务董事到所有职员心情都好极了。
在决算会议上，常务董事首先向大家报告了公司概况，然后稍显得意地汇报了这一业绩。本来，这家公司在创始之初，是由于有金融界的参与才创立起来的，仅董事会就有五人是本公司以外的。这和完全由内部人员组成的董事会性质不同，所以经理的报告一结束，一名金融界的老前辈就说，
“我来说一句。你们这个5%，太低了！”
董事会结束后，来自公司外的董事都回去了，常务董事马上下令召开临时常务会。他们开了一个长达四小时的会议，就如何使下期销售纯利润超过8%展开了热烈的讨论。之后，常务董事向公司各部门干部无一例外地下达了严峻的任务。这样，在总公司评估决算结果的股东大会还没结束的时候，从工厂、各分公司，到各营销处的各个角落，都已经卷入到新的挑战旋风中。
◆“问题”是制造出来的
可以说，这家公司是一家非常出色的公司。首先它有一个不仅仅是形式，而是能真正彻底地解决问题的董事会。它的决策者中没有只说不做的人，这一点是非常重要的。
不仅如此，经营者迅速采取行动也是很重要的。尽管经理曾有意见，但只要他认识到“的确如此”，就疾风骤雨般地付诸行动。富有行动力的公司是令人欣赏的。
但是，这里想说的并不是这件事，而是想请您考虑一下，我们的问题意识如何通过他人的观点来改变。
最初，员工觉得能够达成5%的销售纯利润，就是一项值得大书特书的成果。这是因为，与以前的业绩相比，它确实相当好了。但来自公司外的老前辈不这么看。他也许是从其他行业最近的收益率来看的吧。也许，在这个行业里，这种业绩已经算不错了，但这种想法事实上是不可取的，只有意识到这一点，才会有各种改善办法。
不具备问题意识的人无论在哪家公司，都是令人头疼的。而这样的人如果不是普通员工而是干部时，公司可能就要遭殃了。可以说，仅仅冠以部长或科长的头衔，却不知道自己必须干什么，也不知道必须解决什么问题的干部，还比不上问题意识强的年轻职员。
正如这个例子告诉我们的那样，问题并不是发现已经存在的事情。如果是那样的话，5%的利润并没有问题。所以，问题不是早已存在的，而是“自己创造”的。是用较高的价值判断标准，进行不满足现状的自我创造以及迎接挑战得来的。
因此，满足现状型的干部、理想目标低的干部，都是不具备问题意识的。
◆干部简易检测法
一位经营者进入一家公司后，在短期内就使该公司重新兴旺起来。
他在这家公司对以前的部分干部进行清理，并对剩下的干部进行大调整而取得了成功。那么，他到底是怎样选择干部的呢？
“非常简单。”
他回答说。
这位经营者一个一个地单独会见科长级别以上的干部，并向他们提出几乎完全相同的一个问题。他问的是：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”回答时，每个人都只有15分钟的时间。据他说，他提这个问题不是为了了解实际情况，而主要是想通过对这个问题的反应，来确定这个人的问题意识如何。
他说提问结果也是很有趣的。首先，突然被人这么一提问，有的人就不知如何回答了。这样的人他全都归入落选之列。也有的人不说自己负责领域的问题，却滔滔不绝地谈论整个公司的事情。对这样的人，他就适当地让他阐述，然后问道：“那么，你负责的领域，就没有什么问题吗？”这些人几乎都不能给出满意的答案。其中很多人说是公司整体不好，受此影响，他不能很好地工作。这些人要么属于豪言壮语型，不能抓住现实问题的关键；要么属于华而不实型，用巧舌如簧来掩盖其没有动手能力的事实；要么就属于转嫁责任型，所以他们一概列入了落选名单。
也有人能说出自己所在部门的问题，但在说的时候非常抽象。比如士气低落、搞不好和其他部门的关系等等，他也把他们作“半落选”处理。他说这些人要么是问题意识不强，要么是只知道诉苦的人，这样的人不能信赖。
他认为合格的，是那些能明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题的原因或背景的人。对这些人，他就适当地延长他们的说话时间，询问他们是否有对策和目标解决这些问题，对那些有明确解决决心的人，他就作为“优秀”处理。而对那些不仅对现在面临的问题具备清楚的认识，而且对再过两三年必须考虑的问题也说得头头是道的人，他打了最高分。
我问他：“会不会有些干部虽然具有充分的问题意识，但在短时间里不能抓住回答要领呢？”他回答说：“也许有吧，但没有能力在短时间内说清要领的人，仍然是不合格的。”我认为他说得很对。
通过提问来看他是否能简洁而明了地回答，可以说，是检测干部是否具有问题意识的一个好方法。因为，这是作为干部最起码的基本条件。
对你来说，如果现在突然给你作个15分钟的测试。你会怎么样？
□不太有信心能合格。
□不知道该说什么好。
□15分钟之内能准确地表述自己的问题和目标，甚至能说明正在采取的行动。
◆干部的转变
但是，并不是没有对这样的观点持怀疑态度的干部。这些人认为，提出问题，宣布方针，发出指令，本来就是经营者的职责；骨干干部的任务则是去充实并付诸实施。
的确有这样的想法。但是我们必须说，对十年或二十年以前的骨干干部来说这是允许的，但对现在的骨干干部来说，则是根本错误的想法。
最主要的原因是，现在的经营者与以前不同，直接抓住问题已变得非常困难了。经营领域的扩大、管理层级的增加、各部门间的整合等都变得很复杂，客户的情况千变万化，各种新技术不断产生，从业人员的观念也时刻发生变化，要靠经营者自己一个一个去抓住问题，实在是件困难的事情。
因此，现在的骨干干部就负有这样的责任：他必须在自己负责的领域，对曾经是经营者做的事情，无一遗漏地加以解决。能够准确地掌握当前应该解决的问题和几年后也许会发生的问题。这种意识比什么都要重要。决心要做一件事情，就要认真地研究，不管是对经营者，还是对同事，或是对下级，也就是说，对所有人，都要尽力地去推动他，切实将它付诸实施，没有这种魄力，就不是今天称职的干部。
如果不是这样的干部，也就得不到经营者的信任。任何部门都肯定存在着问题。发现不了问题，也就意味着停止了进步。这里不想再提开始时的“5%”的话题，但我们事后想想，小有所成就安于现状并停下来休息的这一瞬间，是最为危险的时刻。如果没有问题，自己就必须进一步制造动力，想出问题来。因此，一个接一个地提出问题，并自行找出解决方法的干部，是经营者认为可以信赖的人；而什么也不说，下了指示才去做的干部是不能依靠的。因为经营者知道，不了解实际情况的硬性指派是危险的。
◆被人占得先手是干部的耻辱
因此，作为干部必须意识到，被经营者或上司主动质问“这不是问题吗？”“你怎么想这个问题呢？”或者被他们提出一些要求，是自己一生的耻辱。因为这表明了自己多么缺乏问题意识；从上司的立场来看，很多时候他不能袖手旁观，必须出面。而无论是谁，都希望部下能自发地、积极主动地解决问题。
也许应该把被人占得先手后还处于平静状态的人，叫做“被使唤型”干部。他们认为别人提出要求后再考虑也不迟。干部不是佣人，而是能主动发现问题，在进行交流或沟通之后，自主采取行动的人。
在被人率先提问时，有的人第一反应是分辩，去尽量找借口。当然，有的问题可能是由于判断失误才提出来的。但如果不是这样，就应该更早地把问题提出来，并对它有一定的想法。非但提不出问题，被问到时还想方设法地去找借口，那么上司必定会生气。这一点，只要您设想一下您向部下提问题时的情形就明白了。
这样做会瞬间毁掉上下级的信赖关系。比起那些虽没有问题意识，但会遵照上级指示行动的“忠实的佣人”，这种人更差劲。因为他这样做，只会成为工作的障碍。
关于您和您的上司谁占先手的问题
□大的问题基本上都是上司率先提出来。
□提出问题的比例，自己和上司各占50%吧。
□几乎全是自己在提问题，并解决问题，从这一点来说，我是可以信赖的。
◆现在什么最重要
在每个干部的心中，都抱有各种各样的问题，大体可以将其分为四类。
第一种区分方法是，将它们分为业绩问题和人员问题。人员太多、经费花销太大、销售上不去、不合格产品比率过大、产品质量不稳定等一类问题就属业绩问题。配合不默契、工作态度消极、纠纷不断、思考方法上存有弊病等属于人员问题。
另一种区分方法是将它们分为当前问题和未来问题。所谓当前问题，是指现在必须面对并加以解决的问题，这一点我想无须多作说明。而未来问题，则是指现在从表面上看不出来，但随着时势的变化，或从内部的若干征兆来看，再过一两年或三五年就会出现的问题。因人手不足，导致向外订货达到极限；制造这么费神的产品，单位产品的人工费升高的话，就太不划算了；以这种状态持续下去，仅仅由此产生的纰漏工程就会让运输系统混乱，吞掉巨额的费用；继任者还未培养出来，下一批员工会很麻烦等等，就属于未来问题。
在问题意识中，孰轻孰重的判断和处理问题的先后顺序是至为重要的。当前问题一大堆，却还一心只去担心未来问题的“幻想型”干部是令人头疼的。
而且，就以当前问题来说，到底该优先处理业绩问题还是人员问题，也是非常重要的。
图1-1问题分类
有很多人认为要兼顾业绩问题和人员问题。但一般来说，人员问题应先予解决，如果在人员问题还未彻底解决之前，一味地去追究业绩问题的话，要么业绩本身难以解决，要么即便是业绩问题解决了，也只是暂时的缓解，还会留有后患。总之，人员是根本的问题。有时过分强调数字化管理，大家都一味地注重业绩层面的问题，而不在人员问题上下工夫，就会陷入什么问题都解决不了的局面。
如果克服了当前问题，就应转向未来问题，踏踏实实地开始着手解决；或者说对可能影响业绩的未来问题作好准备。但是，对未来问题，如果观念上太过冒失的话，有时也会适得其反，所以必须分析、确认各种征兆后才予以着手。对未来问题，大多数情况下，必须在解决当前问题的同时，一个一个地逐步解决。
自我测试：
□自己把握问题时，没有意识到这四种分类。
□虽意识到了，但有所偏差。
□自己大体能照顾所有的问题。
◆“搞不清方向”的傻话
能够发现问题，还是不能发现问题？是有先见之明的干部，还是没有先见之明的干部呢？就如本文开头所叙述的那样，在这些问题上的表现不同，与其价值判断标准的高低有关。由于这个原因，如果仅仅考虑自己所在部门的状况，多数是发现不了问题的。
因此，干部必须很好地把握整个机构所面临的问题，在整个团体当中，必须明确自己到底要实现什么目标。如果您还没弄清整个机构的情况，就说什么公司方针不清楚，我很难办之类的傻话，就有必要事先把辞职报告写好。这是一个普通职员说的话，而不应该出自干部之口。干部应该是这样的人：不明白公司方针时，就到公司去转一转，进行调查研究，拿出自己对整个机构的看法，再把它和自己的问题意识结合起来。
而且，不仅是公司内部的情况，还必须学习行业的走势和产业界的动向，从中找出本公司的缺陷，并有自己的见解。要是国内同行没有什么可取之处的话，就应该与世界同行的相同部门比较。如果都没有什么优于自己的东西的话，就要不断地、大幅度自行更新自己的目标。
问题永远就在眼前，它是无限存在的。而干部的成就感就在于不停地发现新问题并一个一个地予以解决。如果您处于“已经没有问题了”的思想状态，那么，可以说，您“最大的问题”就在于此了！
自我测试：
□自己是喜欢说“没有明确的方向”的人。
□不是这种人，但要我从整个机构的情况出发来断言自己应该干的事情，则有困难。
□能够基于对整体情况的判断，自主地决定自己所担当的角色和应该解决的问题。
用户评价
作为一名刚入职不久的职场新人，我对管理学这个领域充满了好奇和求知欲。虽然我知道自己离真正意义上的“管理”还有距离，但我坚信尽早接触和学习优秀的管理理念，能够为我未来的职业发展打下坚实的基础。《畠山芳雄管理全集》这套书，光是看书名就觉得非常“硬核”，13册的体量也足以说明其内容的深度和广度。我猜想，其中一定包含了许多关于如何构建高效团队、如何进行有效沟通、如何设定清晰目标以及如何激励员工的文章。我对于日本企业特有的那种注重细节、追求极致的工作精神非常感兴趣，而畠山芳雄作为一位声名卓著的管理学家，他的思想中一定会有深刻的体现。我希望通过阅读这套书，能够理解那些成功的日本企业是如何培养出高素质的、富有责任感的员工的，以及他们是如何在日常工作中践行这些管理原则的。即使目前我无法完全理解所有内容，但至少能够建立起对管理学的初步认知，并为日后更深入的学习打下基础。这套书对我来说，就像是一座巨大的知识宝库，我期待着能从中汲取养分，逐渐成长。
评分我是一名对企业文化和组织行为学颇有研究的爱好者。在寻找能够系统性了解不同国家和地区企业管理模式的书籍时，偶然发现了《畠山芳雄管理全集》。13册的体量，让我立刻意识到这绝对不是一本浅尝辄止的书，而是对一个重要管理思想家毕生成就的系统性梳理。虽然我还没有真正开始阅读，但从书名就可以推断出，畠山芳雄的管理哲学一定有着其独到之处，并且可能与我们在西方管理学中常见的理论有所不同。我尤其关注的是，在日本这样一个集体主义文化背景下，他的管理思想是如何平衡个人价值与组织整体目标的？是否会探讨如何激发员工的内在动力，而非仅仅依靠外部激励？我对日本企业那种强调细节、追求卓越的“匠人精神”非常着迷，我猜想这套全集应该会深入分析这种精神是如何在管理实践中得以体现和传承的。13册的篇幅，意味着它可能涉及从员工培训、团队建设到领导力发展、企业伦理等方方面面，构建了一个相当完整的管理理论体系。我期待着能够在这套书中，找到理解日本企业成功背后深层文化和心理机制的钥匙。
评分最近一直在寻找能够帮助我梳理公司战略和优化运营流程的书籍，偶然间在书店的畅销榜上看到了《畠山芳雄管理全集》。虽然我目前的公司规模还不是特别大，但对于如何构建更具韧性、更具竞争力的组织，我一直有着强烈的学习欲望。我之前读过一些关于精益生产和持续改进的书，也了解了一些西方经典的管理理论，但总觉得缺少一种将理论与实践相结合的、更具落地性的指导。畠山芳雄的名字，在我的印象中，总与日本那些世界知名的制造业巨头紧密相连，所以我相信他的管理思想一定蕴含着许多实实在在的宝贵经验。我特别想知道，在他这13卷的体系中，是如何从宏观的企业战略制定，到具体的生产线管理，再到人力资源开发和财务规划，形成一个完整的闭环的。我是否能从中找到关于如何激发团队创造力、如何应对市场变化、如何建立高效的决策机制的答案？这套书的出现，让我看到了一个系统性解决企业管理难题的可能性。我希望它不仅能提供理论框架，更能辅以大量的案例分析，让我能够从中找到适合自己公司发展情况的借鉴和启发。
评分这本书的出现，简直是我近期的阅读惊喜！我一直对日本战后经济的崛起以及其中扮演关键角色的企业管理大师们颇为好奇。在翻阅一系列关于日本经济腾飞的书籍时，偶然看到了《畠山芳雄管理全集》的介绍。虽然我手头还没有开始阅读这套书（目前还在啃一本关于丰田生产方式的书），但仅仅从其标题和出版社的宣传语中，我就能感受到其厚重感和权威性。想象一下，13册的鸿篇巨制，这得包含多少深入的案例分析、精辟的理论阐述以及实践经验的总结啊！畠山芳雄这个名字对我来说并不陌生，我曾在一些经济学家的访谈和历史学家的著作中瞥见过他作为重要经济学家和管理思想家的身影。他是否参与了日本经济的某些关键决策？他的管理理念是如何形成的？是否受到了当时西方管理学思潮的影响，又如何在日本本土生根发芽，最终发展出独具特色的管理体系？这些都让我充满期待。我尤其想了解，在那个经济高速增长的年代，面对资源有限、技术相对落后的挑战，日本企业是如何通过科学的管理方法实现效率的飞跃，并最终在国际舞台上占据一席之地的。这套全集，我预感它将是一扇通往理解日本企业精神和管理智慧的窗口，我迫不及待地想深入其中，去探寻那些塑造了现代日本经济面貌的深刻洞见。
评分我对日本的经济发展史一直抱有浓厚的兴趣，特别是上世纪中后期，日本经济创造的“奇迹”。在这个过程中，管理学的角色无疑是至关重要的。《畠山芳雄管理全集》这套13册的书籍，在我看来，就像是一部关于日本企业管理智慧的百科全书。我之前读过一些关于日本经营之神松下幸之助的书，也对稻盛和夫的“阿米巴经营”有所了解，但畠山芳雄的名字，在我印象中，更多地与宏观经济分析和战略规划相关联。我非常好奇，他的管理思想是如何与日本当时的经济环境、产业结构以及社会文化相结合的？这套全集是否会深入剖析日本企业在不同发展阶段所面临的挑战，以及畠山芳雄是如何提出相应的管理对策的？我尤其希望能从中找到关于日本企业如何进行长期战略规划、如何有效整合资源、以及如何构建强大企业文化的洞见。13册的篇幅，意味着它能够覆盖极其广泛的主题，从微观的流程优化到宏观的产业布局，相信都应有尽有。对我而言，这套书无疑是一扇了解日本经济成功深层原因的绝佳窗口。
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