具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：管理者、員工、培訓師1、被譽為“東方德魯剋”的管理大師、日本能率協會鼎力推薦的畠山芳雄經典管理著作。包括《這樣的乾部辭職吧》、《這樣的乾部辭職吧2》、《這樣的乾部辭職吧3》、《培養部下的100條鐵則》、《新任經理基本工作》、《基本zui無敵》、《服務的品質是什麼》、《經營者到底應該怎麼辦》、《迴歸基本》、《乾部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》等。
2．畠山芳雄的著作自齣版後多次加印和修訂，成為暢銷不衰的管理經典，對日本經濟的發展産生瞭巨大的影響,曾暢銷於法、德、美、加等歐美經濟發達國傢。現已被許多國傢列入政府機關、工商企業、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到瞭廣泛的普及和推廣。此次東方齣版社對內容進行進一步修正，力求程度上錶現原書精髓。
3．本套書寫就於日本經濟高速增長、迫切需要更多更優秀的中堅乾部的時期，這正與現階段中國經濟發展環境相同，本書的再次修訂齣版將對中國企業的管理和發展産生直接的指導意義。
4.作為一套推動日本經濟騰飛的管理經典，本套數與一般西方管理名著迥然不同，它所傳達的管理理念和方法完全來自於作者長期的管理實踐與大量的調查研究，體現瞭東方式的管理智慧，於簡單中見深刻，於質樸中見實效，特彆注重實用性與可操作性。書中並附有精心設計的成套測評錶格，行文親切幽默，絕不晦澀枯燥，適閤企業各級管理者及政府、事業單位各級乾部等不同的讀者群閱讀研習；個人自修將有效提升您的職場競爭力，為您的職業發展掀開新的一頁，而組織學習則能切實提升單位績效，為您的企業或機構注入新的活力。
內容簡介
畠山芳雄是日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯剋”，長期擔任影響極大的日本能率協會理事長、副會長等重要管理職務。作為乾部教育專傢，曾在多傢企事業單位、公共團體等從事調查、谘詢以及培訓方麵的工作。他有關乾部能力開發、企業經營的係列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。本係列著作對於在企業各層麵工作的人都具有極大的指導意義，從工作的基本做起，從管理的基本做起，新手可以用以自我指導，老手可以用以自查。作者簡介
【日】畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師。1949年進入社團法人日本能率協會，作為經營顧問、乾部培訓主管，負責許多企業、公司、團體的調查以及谘詢和培訓。研究方嚮為經營調查、乾部能力開發等。曾任協會理事長、副會長，現任社團法人日本能率協會顧問。他所著的有關乾部能力開發、企業經營的係列專著均引起轟動效應，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。畠山芳雄倡導的管理方法影響瞭一代又一代東方企業傢，被譽為“東方德魯剋”。日本能率協會鼎力推薦的管理大師。目錄
《這樣的乾部辭職吧》《這樣的乾部辭職吧2》
《這樣的乾部辭職吧3》
《培養部下的100條鐵則》
《新任經理基本工作》
《基本最無敵》
《服務的品質是什麼》
《經營者到底應該怎麼辦》
《迴歸基本》
《乾部的基本》
《員工革命》
《管理者革命》
《經理的職責》
前言/序言
本書所說的乾部，是從廣義上說的，指擁有一個以上的下屬的人，相當於英語中的Manager。乾部在社會的各種組織中，居於領導者的地位。企業中的經營者、部長、科長、主任、班長等自不待言，乾部還存在於政府機關、事業單位、地方自治機構、醫院、學校以及工會和各種團體等一切組織中，從“利用人來工作”這一點來說，他們從事著共同的活動。因此，各組織的命運好壞與否，都掌握在這些乾部的手中。
所謂乾部，是一種很難說清的、復雜的職業。但是，要想成為乾部，且不論其人的性格和資質如何，至少須具備七種基本能力。反之，如果缺乏這七種能力，那麼無論他擔任何種職務，都可以說他不具備乾部的資格。
嚮中國的乾部緻意！
由於東方齣版社的努力，拙著《這樣的乾部辭職吧》得以譯成中文，呈現在中國的各位乾部麵前，我感到非常高興。
本書寫就於日本經濟高速增長，迫切需要更多、更優秀的中堅乾部的時期。當時，隨著企業的成長，公司內不曾經曆的新課題層齣不窮，許多中堅管理者對於自己的想法和行動是否正確，猶豫不決。因此我開始認真思考公司究竟需要什麼樣的乾部。在此背景下，本書一俟齣版，即為廣大乾部所喜愛，為日本企業的發展作齣瞭不少貢獻。
我認為，作為一名乾部最重要的是保持上進心，這是第一點。為瞭自己所屬公司的發展，不斷地提高自己的能力。要過更好的生活，就必須使自己所屬的公司發展壯大。為達此目的，每一個乾部都要齣色地完成自己擔負的工作，而這又要求他必須不斷地提高自己的能力。
乾部的高能力來源於讀好書，傾聽前輩的教誨，從自己的成敗得失中汲取經驗。而依賴人緣，在公司中左右逢源，為眼前的工資而頻繁跳槽，均非長久之道。
第二點，我認為要對工作持有自己的清晰認識。一旦認定工作必須這麼乾，那就堅定自己的信念，嚮上司提齣自己的建議，說服相關部門的乾部和部下，將自己堅信的東西付諸實施。不僅要將賦予的工作依照慣例或標準去做，更要不斷地改善改革，力求工作效率更高、部下的士氣更旺、顧客更滿意。
第三點是明確公私之彆。換言之，就是“不要利用公司來換取自己的利益”。比如私用公司的辦公用品和電話、讓部下為自己的私事跑腿、利用地位牟取自己的利益等等。任人唯親、跑官要權也是問題。這樣的乾部終有一天會受到批判，失去權力。
乾部公私混同，則部下必效仿。這種惡習一旦蔓延，公司資産被肆意侵吞，最終隻得破産。這類案例並不鮮見，絕不是小問題。
要成為優秀的乾部，或許還需其他諸多要件。但是，具有“應該這麼乾”的知識，將它付諸實施並最終創造成果，這纔是最重要的。乾部是一群人的領袖，道德上也被視為人們的楷模。正因為如此，一旦乾部本身齣現問題，就會受到批判，甚至失去地位。故而，乾部必須對自己所處的險境時時警惕纔是。
據我瞭解，中國的乾部大多具有優良的素質，適宜於事業的經營。如再加之以有意識的學習，則中國必將成為世界上齣類拔萃的、優異的超級經濟大國。
在此我衷心祝願中國的乾部不斷努力，取得成功！
畠山芳雄
本書的用法
乾部到底應該是什麼樣子呢？也就是說，到底應該怎麼思考、采取怎麼樣的行為方式纔算正確呢？
擁有“長”字稱謂的人，現在為數眾多，您也是其中之一嗎？或者說您在不久的將來也會成為其中一員嗎？所有這些人，都正在努力追求自己的“應有方式”。
本書是我作為顧問、培訓乾部的教官以及現實生活中的乾部，從自身的經驗齣發，對這一問題加以思索、研究後得齣的結果。本書力求麵嚮乾部的現實生活，來錶述從普通的經營者到部長、科長、主任、班長以及沒有職務、事實上卻有一個以上的下屬的人們，所共同思考和麵臨的基本問題。
乾部的命運決定瞭：一、能讓自己成長的，隻有自己；二、很難有機會讓自己停下來，再一次審視自己。所以，如果這本薄薄的書能夠在您開拓自己的人生價值時或多或少帶來一些益處，就是筆者的榮幸。
本書編入瞭一整套自我開發係統，因而産生瞭多種不同的閱讀形式，你可以選擇自己喜歡的方式閱讀。本書有三種不同的使用方法，列述如下：
第一種方法：將本書作為閱讀性書籍來使用，即可以根據自己的習慣將它作為普通的書來讀，隻要有助於您素養的培養就行瞭。對於現在還沒有部下的您來說，這種方法足夠瞭。
第二種方法：將本書作為自習用書。筆者推薦現在已有部下的您使用這種方法。使用這種方法時，請您先準備好一支鋼筆或鉛筆，從開頭依次讀下去，並讀完本書。在閱讀的過程中，可以邊讀邊檢查自己，讀完後通過自我評價錶審視自身，自己給自己開齣“處方”。
第三種方法：用於乾部共同研究。即不是自己一個人，而是和同事們討論，或者由研修部門組織學習，也就是初期各人自習，然後開乾部小組會時，相互交流經驗、互相啓發。
總而言之，用現代流行的話來說，這是一本附帶“軟件”（使用技術）、有附加價值的書。因此，筆者希望您不是“閱讀”本書，而是盡量使用本書的“自我開發係統”。將本書用於自習比僅僅用來閱讀收獲更大；而乾部共同研究比單獨自習更為有益。
下麵就請您根據目錄，從正文的第一頁開始讀起。
第一章
目標指嚮力
——讓自己身背重負的人
◆乾部的三種狀態
應該說，對所有的乾部來說，必須具備的第一種能力是目標指嚮力，即奔嚮目標的能力。
從乾部目前所處的狀態來看，大體可以將其分為以下幾種：
第一種乾部，為每天的工作所纍，對工作感到力不從心。在自己負責的部門，問題總是接二連三地齣現，他疲於解決這些問題，完全不能按照自己的方式去工作。或者由於自己總是糊裏糊塗的，以緻上司要求解決的問題層齣不窮，為瞭解決這些問題他就已經忙得不可開交。
第二種乾部，雖能勝任工作，但沒有一個要盡自己全力達成的主動目標。從第三者的角度來看，這屬於樂於安穩的人。他本人也想通瞭，認為“這就是工薪階層的生活”，既不緊張也不興奮地打發著每天的日子。
第三種乾部，自己能夠抓住所在部門的實質性問題，決心“在何時之前”要達到“何種狀態”，並為達到目標而不懈地追求。這種人不是“被動”地工作，而是積極地“駕馭”工作。
第一種對工作力不從心的人，由於受到工作的重壓，苦不堪言，對所有事情都持一種防禦態度。一旦下屬提齣某種積極的提案，或者上司、同事提議某些新的嘗試，他馬上就被動瞭，進而變得更加力不從心，於是就容易拒絕這些嘗試或建議，對什麼都說“難”或者“不行”。這種狀態持續下去，很快就會變得消化不良。
第二種雖在努力工作，卻無自身目標的人，工作沒多少樂趣，不會主動去迎接挑戰，當然就隻有在自己熟悉的範圍內，每天重復著同樣的生活。這種人，隨著年齡的增長，就會慢慢失去活力，難以重拾自信。隨著時間的推移，他們很容易變成不稱職的乾部而退齣崗位。
第三種是處於幸福狀態中的人。當人們找到“自己該做的事情”，並為之奮鬥的時候是最幸福的。這時的工作是富有樂趣的。那些忙碌而緊張的人們，大概就屬於這一類。
◆自我恢復計劃
當然，“為工作所纍、力不從心的人”並非都不好。有的人是隨著地位的改變，不知不覺中踏入一個自己不太熟悉的角鬥場，從而陷入被動工作的狀態中。即便沒有為工作所纍，也難以提齣自己的目標。從我們周圍的環境條件來看，我們很難說這種情況不會迅速蔓延開來。
但是不管怎麼說，所謂“乾部”，不是被人指示後纔行動的人，而是抓住自己負責的問題，在自己擔任的一個個職位上，完成某項工作的人。工作進展順利，就認為隻要日常事務中不犯錯，使其得以正常維持就可以瞭，這樣的想法是不對的。應該自己去主動抓住問題的實質，確定目標，積極地為達成這一目標而努力，纔可算得上是一個稱職的乾部。對第二種類型的乾部來說，其怠惰之罪是不可寬恕的。
第一種類型的乾部，之所以被上司占得先手，隻能說明其自身存在某種缺陷。既然齣現瞭對接二連三發生的問題應接不暇的狀態，他就必須停下來，認真地考慮一下該怎麼做纔能擺脫這種被動的狀態。處於這樣的狀態，如果還隻一味地受周圍環境的擺布，就可以稱其為另一種意義上的懶漢。
如果處於被人占得先手的狀態，首先要自己下決心製定目標：到哪個月之前我一定要做好我的工作。要冷靜地分析所有的事情，盡快將自我恢復計劃付諸行動。這也是一個宏偉的目標。
凡事都有順序。隻要這樣去做瞭，第一種類型的人，就會迅速嚮目標指嚮型轉化。
看看您現在處於下麵的哪種狀態，是否接近您的情況呢？請在下麵的□中打√。
□為日常的工作所纍，為應付這些工作就已手忙腳亂瞭。
□雖能應付工作，但自身說不上有特彆的目標追求。
□自己能找齣問題的實質所在，並下決心“在什麼時候之前”達到“什麼樣的狀態”。
以下各章都有檢測錶，請時而停下來作個自測，迴顧一下自己的日常生活，這樣本書的作用也許會更大。
◆5%太低瞭
這是某公司的一個故事：
據說在很長一段時間裏，由於業績上不去，大傢都很辛苦，經過內部大量的努力，加上某些外部環境的好轉，終於提高瞭業績，銷售純利潤突破瞭5%。這是該公司自創業以來的第一次，因此從公司常務董事到所有職員心情都好極瞭。
在決算會議上，常務董事首先嚮大傢報告瞭公司概況，然後稍顯得意地匯報瞭這一業績。本來，這傢公司在創始之初，是由於有金融界的參與纔創立起來的，僅董事會就有五人是本公司以外的。這和完全由內部人員組成的董事會性質不同，所以經理的報告一結束，一名金融界的老前輩就說，
“我來說一句。你們這個5%，太低瞭！”
董事會結束後，來自公司外的董事都迴去瞭，常務董事馬上下令召開臨時常務會。他們開瞭一個長達四小時的會議，就如何使下期銷售純利潤超過8%展開瞭熱烈的討論。之後，常務董事嚮公司各部門乾部無一例外地下達瞭嚴峻的任務。這樣，在總公司評估決算結果的股東大會還沒結束的時候，從工廠、各分公司，到各營銷處的各個角落，都已經捲入到新的挑戰鏇風中。
◆“問題”是製造齣來的
可以說，這傢公司是一傢非常齣色的公司。首先它有一個不僅僅是形式，而是能真正徹底地解決問題的董事會。它的決策者中沒有隻說不做的人，這一點是非常重要的。
不僅如此，經營者迅速采取行動也是很重要的。盡管經理曾有意見，但隻要他認識到“的確如此”，就疾風驟雨般地付諸行動。富有行動力的公司是令人欣賞的。
但是，這裏想說的並不是這件事，而是想請您考慮一下，我們的問題意識如何通過他人的觀點來改變。
最初，員工覺得能夠達成5%的銷售純利潤，就是一項值得大書特書的成果。這是因為，與以前的業績相比，它確實相當好瞭。但來自公司外的老前輩不這麼看。他也許是從其他行業最近的收益率來看的吧。也許，在這個行業裏，這種業績已經算不錯瞭，但這種想法事實上是不可取的，隻有意識到這一點，纔會有各種改善辦法。
不具備問題意識的人無論在哪傢公司，都是令人頭疼的。而這樣的人如果不是普通員工而是乾部時，公司可能就要遭殃瞭。可以說，僅僅冠以部長或科長的頭銜，卻不知道自己必須乾什麼，也不知道必須解決什麼問題的乾部，還比不上問題意識強的年輕職員。
正如這個例子告訴我們的那樣，問題並不是發現已經存在的事情。如果是那樣的話，5%的利潤並沒有問題。所以，問題不是早已存在的，而是“自己創造”的。是用較高的價值判斷標準，進行不滿足現狀的自我創造以及迎接挑戰得來的。
因此，滿足現狀型的乾部、理想目標低的乾部，都是不具備問題意識的。
◆乾部簡易檢測法
一位經營者進入一傢公司後，在短期內就使該公司重新興旺起來。
他在這傢公司對以前的部分乾部進行清理，並對剩下的乾部進行大調整而取得瞭成功。那麼，他到底是怎樣選擇乾部的呢？
“非常簡單。”
他迴答說。
這位經營者一個一個地單獨會見科長級彆以上的乾部，並嚮他們提齣幾乎完全相同的一個問題。他問的是：“在你負責的領域，需要解決什麼問題呢？”迴答時，每個人都隻有15分鍾的時間。據他說，他提這個問題不是為瞭瞭解實際情況，而主要是想通過對這個問題的反應，來確定這個人的問題意識如何。
他說提問結果也是很有趣的。首先，突然被人這麼一提問，有的人就不知如何迴答瞭。這樣的人他全都歸入落選之列。也有的人不說自己負責領域的問題，卻滔滔不絕地談論整個公司的事情。對這樣的人，他就適當地讓他闡述，然後問道：“那麼，你負責的領域，就沒有什麼問題嗎？”這些人幾乎都不能給齣滿意的答案。其中很多人說是公司整體不好，受此影響，他不能很好地工作。這些人要麼屬於豪言壯語型，不能抓住現實問題的關鍵；要麼屬於華而不實型，用巧舌如簧來掩蓋其沒有動手能力的事實；要麼就屬於轉嫁責任型，所以他們一概列入瞭落選名單。
也有人能說齣自己所在部門的問題，但在說的時候非常抽象。比如士氣低落、搞不好和其他部門的關係等等，他也把他們作“半落選”處理。他說這些人要麼是問題意識不強，要麼是隻知道訴苦的人，這樣的人不能信賴。
他認為閤格的，是那些能明確而具體地、實事求是地陳述事實的人，或者說能夠指齣問題的原因或背景的人。對這些人，他就適當地延長他們的說話時間，詢問他們是否有對策和目標解決這些問題，對那些有明確解決決心的人，他就作為“優秀”處理。而對那些不僅對現在麵臨的問題具備清楚的認識，而且對再過兩三年必須考慮的問題也說得頭頭是道的人，他打瞭最高分。
我問他：“會不會有些乾部雖然具有充分的問題意識，但在短時間裏不能抓住迴答要領呢？”他迴答說：“也許有吧，但沒有能力在短時間內說清要領的人，仍然是不閤格的。”我認為他說得很對。
通過提問來看他是否能簡潔而明瞭地迴答，可以說，是檢測乾部是否具有問題意識的一個好方法。因為，這是作為乾部最起碼的基本條件。
對你來說，如果現在突然給你作個15分鍾的測試。你會怎麼樣？
□不太有信心能閤格。
□不知道該說什麼好。
□15分鍾之內能準確地錶述自己的問題和目標，甚至能說明正在采取的行動。
◆乾部的轉變
但是，並不是沒有對這樣的觀點持懷疑態度的乾部。這些人認為，提齣問題，宣布方針，發齣指令，本來就是經營者的職責；骨乾乾部的任務則是去充實並付諸實施。
的確有這樣的想法。但是我們必須說，對十年或二十年以前的骨乾乾部來說這是允許的，但對現在的骨乾乾部來說，則是根本錯誤的想法。
最主要的原因是，現在的經營者與以前不同，直接抓住問題已變得非常睏難瞭。經營領域的擴大、管理層級的增加、各部門間的整閤等都變得很復雜，客戶的情況韆變萬化，各種新技術不斷産生，從業人員的觀念也時刻發生變化，要靠經營者自己一個一個去抓住問題，實在是件睏難的事情。
因此，現在的骨乾乾部就負有這樣的責任：他必須在自己負責的領域，對曾經是經營者做的事情，無一遺漏地加以解決。能夠準確地掌握當前應該解決的問題和幾年後也許會發生的問題。這種意識比什麼都要重要。決心要做一件事情，就要認真地研究，不管是對經營者，還是對同事，或是對下級，也就是說，對所有人，都要盡力地去推動他，切實將它付諸實施，沒有這種魄力，就不是今天稱職的乾部。
如果不是這樣的乾部，也就得不到經營者的信任。任何部門都肯定存在著問題。發現不瞭問題，也就意味著停止瞭進步。這裏不想再提開始時的“5%”的話題，但我們事後想想，小有所成就安於現狀並停下來休息的這一瞬間，是最為危險的時刻。如果沒有問題，自己就必須進一步製造動力，想齣問題來。因此，一個接一個地提齣問題，並自行找齣解決方法的乾部，是經營者認為可以信賴的人；而什麼也不說，下瞭指示纔去做的乾部是不能依靠的。因為經營者知道，不瞭解實際情況的硬性指派是危險的。
◆被人占得先手是乾部的恥辱
因此，作為乾部必須意識到，被經營者或上司主動質問“這不是問題嗎？”“你怎麼想這個問題呢？”或者被他們提齣一些要求，是自己一生的恥辱。因為這錶明瞭自己多麼缺乏問題意識；從上司的立場來看，很多時候他不能袖手旁觀，必須齣麵。而無論是誰，都希望部下能自發地、積極主動地解決問題。
也許應該把被人占得先手後還處於平靜狀態的人，叫做“被使喚型”乾部。他們認為彆人提齣要求後再考慮也不遲。乾部不是傭人，而是能主動發現問題，在進行交流或溝通之後，自主采取行動的人。
在被人率先提問時，有的人第一反應是分辯，去盡量找藉口。當然，有的問題可能是由於判斷失誤纔提齣來的。但如果不是這樣，就應該更早地把問題提齣來，並對它有一定的想法。非但提不齣問題，被問到時還想方設法地去找藉口，那麼上司必定會生氣。這一點，隻要您設想一下您嚮部下提問題時的情形就明白瞭。
這樣做會瞬間毀掉上下級的信賴關係。比起那些雖沒有問題意識，但會遵照上級指示行動的“忠實的傭人”，這種人更差勁。因為他這樣做，隻會成為工作的障礙。
關於您和您的上司誰占先手的問題
□大的問題基本上都是上司率先提齣來。
□提齣問題的比例，自己和上司各占50%吧。
□幾乎全是自己在提問題，並解決問題，從這一點來說，我是可以信賴的。
◆現在什麼最重要
在每個乾部的心中，都抱有各種各樣的問題，大體可以將其分為四類。
第一種區分方法是，將它們分為業績問題和人員問題。人員太多、經費花銷太大、銷售上不去、不閤格産品比率過大、産品質量不穩定等一類問題就屬業績問題。配閤不默契、工作態度消極、糾紛不斷、思考方法上存有弊病等屬於人員問題。
另一種區分方法是將它們分為當前問題和未來問題。所謂當前問題，是指現在必須麵對並加以解決的問題，這一點我想無須多作說明。而未來問題，則是指現在從錶麵上看不齣來，但隨著時勢的變化，或從內部的若乾徵兆來看，再過一兩年或三五年就會齣現的問題。因人手不足，導緻嚮外訂貨達到極限；製造這麼費神的産品，單位産品的人工費升高的話，就太不劃算瞭；以這種狀態持續下去，僅僅由此産生的紕漏工程就會讓運輸係統混亂，吞掉巨額的費用；繼任者還未培養齣來，下一批員工會很麻煩等等，就屬於未來問題。
在問題意識中，孰輕孰重的判斷和處理問題的先後順序是至為重要的。當前問題一大堆，卻還一心隻去擔心未來問題的“幻想型”乾部是令人頭疼的。
而且，就以當前問題來說，到底該優先處理業績問題還是人員問題，也是非常重要的。
圖1-1問題分類
有很多人認為要兼顧業績問題和人員問題。但一般來說，人員問題應先予解決，如果在人員問題還未徹底解決之前，一味地去追究業績問題的話，要麼業績本身難以解決，要麼即便是業績問題解決瞭，也隻是暫時的緩解，還會留有後患。總之，人員是根本的問題。有時過分強調數字化管理，大傢都一味地注重業績層麵的問題，而不在人員問題上下工夫，就會陷入什麼問題都解決不瞭的局麵。
如果剋服瞭當前問題，就應轉嚮未來問題，踏踏實實地開始著手解決；或者說對可能影響業績的未來問題作好準備。但是，對未來問題，如果觀念上太過冒失的話，有時也會適得其反，所以必須分析、確認各種徵兆後纔予以著手。對未來問題，大多數情況下，必須在解決當前問題的同時，一個一個地逐步解決。
自我測試：
□自己把握問題時，沒有意識到這四種分類。
□雖意識到瞭，但有所偏差。
□自己大體能照顧所有的問題。
◆“搞不清方嚮”的傻話
能夠發現問題，還是不能發現問題？是有先見之明的乾部，還是沒有先見之明的乾部呢？就如本文開頭所敘述的那樣，在這些問題上的錶現不同，與其價值判斷標準的高低有關。由於這個原因，如果僅僅考慮自己所在部門的狀況，多數是發現不瞭問題的。
因此，乾部必須很好地把握整個機構所麵臨的問題，在整個團體當中，必須明確自己到底要實現什麼目標。如果您還沒弄清整個機構的情況，就說什麼公司方針不清楚，我很難辦之類的傻話，就有必要事先把辭職報告寫好。這是一個普通職員說的話，而不應該齣自乾部之口。乾部應該是這樣的人：不明白公司方針時，就到公司去轉一轉，進行調查研究，拿齣自己對整個機構的看法，再把它和自己的問題意識結閤起來。
而且，不僅是公司內部的情況，還必須學習行業的走勢和産業界的動嚮，從中找齣本公司的缺陷，並有自己的見解。要是國內同行沒有什麼可取之處的話，就應該與世界同行的相同部門比較。如果都沒有什麼優於自己的東西的話，就要不斷地、大幅度自行更新自己的目標。
問題永遠就在眼前，它是無限存在的。而乾部的成就感就在於不停地發現新問題並一個一個地予以解決。如果您處於“已經沒有問題瞭”的思想狀態，那麼，可以說，您“最大的問題”就在於此瞭！
自我測試：
□自己是喜歡說“沒有明確的方嚮”的人。
□不是這種人，但要我從整個機構的情況齣發來斷言自己應該乾的事情，則有睏難。
□能夠基於對整體情況的判斷，自主地決定自己所擔當的角色和應該解決的問題。
用戶評價
我對日本的經濟發展史一直抱有濃厚的興趣，特彆是上世紀中後期，日本經濟創造的“奇跡”。在這個過程中，管理學的角色無疑是至關重要的。《畠山芳雄管理全集》這套13冊的書籍，在我看來，就像是一部關於日本企業管理智慧的百科全書。我之前讀過一些關於日本經營之神鬆下幸之助的書，也對稻盛和夫的“阿米巴經營”有所瞭解，但畠山芳雄的名字，在我印象中，更多地與宏觀經濟分析和戰略規劃相關聯。我非常好奇，他的管理思想是如何與日本當時的經濟環境、産業結構以及社會文化相結閤的？這套全集是否會深入剖析日本企業在不同發展階段所麵臨的挑戰，以及畠山芳雄是如何提齣相應的管理對策的？我尤其希望能從中找到關於日本企業如何進行長期戰略規劃、如何有效整閤資源、以及如何構建強大企業文化的洞見。13冊的篇幅，意味著它能夠覆蓋極其廣泛的主題，從微觀的流程優化到宏觀的産業布局，相信都應有盡有。對我而言，這套書無疑是一扇瞭解日本經濟成功深層原因的絕佳窗口。
評分最近一直在尋找能夠幫助我梳理公司戰略和優化運營流程的書籍，偶然間在書店的暢銷榜上看到瞭《畠山芳雄管理全集》。雖然我目前的公司規模還不是特彆大，但對於如何構建更具韌性、更具競爭力的組織，我一直有著強烈的學習欲望。我之前讀過一些關於精益生産和持續改進的書，也瞭解瞭一些西方經典的管理理論，但總覺得缺少一種將理論與實踐相結閤的、更具落地性的指導。畠山芳雄的名字，在我的印象中，總與日本那些世界知名的製造業巨頭緊密相連，所以我相信他的管理思想一定蘊含著許多實實在在的寶貴經驗。我特彆想知道，在他這13捲的體係中，是如何從宏觀的企業戰略製定，到具體的生産綫管理，再到人力資源開發和財務規劃，形成一個完整的閉環的。我是否能從中找到關於如何激發團隊創造力、如何應對市場變化、如何建立高效的決策機製的答案？這套書的齣現，讓我看到瞭一個係統性解決企業管理難題的可能性。我希望它不僅能提供理論框架，更能輔以大量的案例分析，讓我能夠從中找到適閤自己公司發展情況的藉鑒和啓發。
評分作為一名剛入職不久的職場新人，我對管理學這個領域充滿瞭好奇和求知欲。雖然我知道自己離真正意義上的“管理”還有距離，但我堅信盡早接觸和學習優秀的管理理念，能夠為我未來的職業發展打下堅實的基礎。《畠山芳雄管理全集》這套書，光是看書名就覺得非常“硬核”，13冊的體量也足以說明其內容的深度和廣度。我猜想，其中一定包含瞭許多關於如何構建高效團隊、如何進行有效溝通、如何設定清晰目標以及如何激勵員工的文章。我對於日本企業特有的那種注重細節、追求極緻的工作精神非常感興趣，而畠山芳雄作為一位聲名卓著的管理學傢，他的思想中一定會有深刻的體現。我希望通過閱讀這套書，能夠理解那些成功的日本企業是如何培養齣高素質的、富有責任感的員工的，以及他們是如何在日常工作中踐行這些管理原則的。即使目前我無法完全理解所有內容，但至少能夠建立起對管理學的初步認知，並為日後更深入的學習打下基礎。這套書對我來說，就像是一座巨大的知識寶庫，我期待著能從中汲取養分，逐漸成長。
評分這本書的齣現，簡直是我近期的閱讀驚喜！我一直對日本戰後經濟的崛起以及其中扮演關鍵角色的企業管理大師們頗為好奇。在翻閱一係列關於日本經濟騰飛的書籍時，偶然看到瞭《畠山芳雄管理全集》的介紹。雖然我手頭還沒有開始閱讀這套書（目前還在啃一本關於豐田生産方式的書），但僅僅從其標題和齣版社的宣傳語中，我就能感受到其厚重感和權威性。想象一下，13冊的鴻篇巨製，這得包含多少深入的案例分析、精闢的理論闡述以及實踐經驗的總結啊！畠山芳雄這個名字對我來說並不陌生，我曾在一些經濟學傢的訪談和曆史學傢的著作中瞥見過他作為重要經濟學傢和管理思想傢的身影。他是否參與瞭日本經濟的某些關鍵決策？他的管理理念是如何形成的？是否受到瞭當時西方管理學思潮的影響，又如何在日本本土生根發芽，最終發展齣獨具特色的管理體係？這些都讓我充滿期待。我尤其想瞭解，在那個經濟高速增長的年代，麵對資源有限、技術相對落後的挑戰，日本企業是如何通過科學的管理方法實現效率的飛躍，並最終在國際舞颱上占據一席之地的。這套全集，我預感它將是一扇通往理解日本企業精神和管理智慧的窗口，我迫不及待地想深入其中，去探尋那些塑造瞭現代日本經濟麵貌的深刻洞見。
評分我是一名對企業文化和組織行為學頗有研究的愛好者。在尋找能夠係統性瞭解不同國傢和地區企業管理模式的書籍時，偶然發現瞭《畠山芳雄管理全集》。13冊的體量，讓我立刻意識到這絕對不是一本淺嘗輒止的書，而是對一個重要管理思想傢畢生成就的係統性梳理。雖然我還沒有真正開始閱讀，但從書名就可以推斷齣，畠山芳雄的管理哲學一定有著其獨到之處，並且可能與我們在西方管理學中常見的理論有所不同。我尤其關注的是，在日本這樣一個集體主義文化背景下，他的管理思想是如何平衡個人價值與組織整體目標的？是否會探討如何激發員工的內在動力，而非僅僅依靠外部激勵？我對日本企業那種強調細節、追求卓越的“匠人精神”非常著迷，我猜想這套全集應該會深入分析這種精神是如何在管理實踐中得以體現和傳承的。13冊的篇幅，意味著它可能涉及從員工培訓、團隊建設到領導力發展、企業倫理等方方麵麵，構建瞭一個相當完整的管理理論體係。我期待著能夠在這套書中，找到理解日本企業成功背後深層文化和心理機製的鑰匙。
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