创业维艰+支付战争+联盟：互联网时代的人才变革+从0到1：开启商业与未来的秘密 套装全4册 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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店铺： 全程在线

出版社： 中信出版社

ISBN：9787508646480

版次：1

商品编码：1565743658

开本：32

出版时间：2015-05-01

套装数量：4

1-创业维艰：如何完成比难更难的事49.00

             2- 支付战争：互联网金融创世纪49.00

              3-联盟：互联网时代的人才变革39.00

             4- 从0到1：开启商业与未来的秘密 45.00 本·霍洛维茨，他是互联网先驱，与网景之父马克?安德森绝佳拍档18年，带领公司在互联网泡沫中存活下来，并最终天价卖给了惠普，震惊业界；
他是眼光独到的顶级投资人，其风投公司A16Z在短短三年时间内便融资27亿美元，让世界惊呼“疯子”；
他是马克·扎克伯格等众多硅谷年轻创业家的贴身导师，投资见证了一代硅谷新贵的崛起，Twitter CEO称“本的建议是无价的”。
今天，他将20余年的创业心得和宝贵经验写进《创业维艰》，毫无官话废话，字字干货，毫无保留。《创业维艰》中文版未出，已引发中国创业者和企业管理者的集体阅读风潮，被奉为在商学院都学不到的实战宝典。
《创业维艰：如何完成比难更难的事》Facebook CEO马克·扎克伯格、Google创始人拉里·佩奇、Twitter CEO迪克·科斯特罗、Paypal创始人彼得·泰尔 联袂推荐！ 内容推荐 如何解雇高管？
应该从好朋友的公司挖人吗？
该不该招资深人士？
顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？
如何规划你的企业文化？
你该卖掉你的公司吗？

这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔?坎贝尔、安迪?拉切列夫、迈克尔?奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克?安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。

大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本?霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。 作者简介 本·霍洛维茨（Ben Horowitz）
硅谷最早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格成为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在内的众多知名互联网企业。本?霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

目录 引言
第一章：从革命者到风险资本家
第二章：响云沉浮录：我会坚强活下去
第三章：转型Opsware：这一次跟着感觉走

第四章：陷入绝境
创业中的挣扎
CEO必须实话实说
如何解雇员工
如何裁掉高管
给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法
没人会在意

第五章： 依次管理好人、产品和利润
知道我今天为什么而来上班吗？好公司和烂公司的区别
创业公司为何要进行人员培训
好的产品管理者，差的产品经理
可以从朋友公司里挖人吗？
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
当员工误解了管理者的意思
管理债务
管理质量保证

第六章：关注眼前的麻烦
如何最大程度地减少办公室政治
适当的野心
头衔与升迁
当天裁员工变成超级混蛋
该不该招资深人士？
一对一的沟通
打造企业文化
控制企业规模的诀窍
能力预期谬论

第七章：前途未卜时怎么办
最难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢的一线之隔
“一”与“二”
紧跟领导者的步伐
顺境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是后天磨练出来的
如何评估CEO

第八章： 企业家头条法则：没有法则
解决问责和创意之间的矛盾
怪诞星期五管理策略
如何打造一流的高管团队？
该不该转让公司？

第九章 是开始，也是结束

前言 前 言
每次我读到一本管理类或励志类书籍时，我总在想：“写得不错，可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
这些书存在的问题是，它们试图为无法可解的难题提供一个良方。但事实是，没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，没有任何良方可以助你成为全国橄榄球联盟的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。这才是真正的难题所在——解决这些难题，没有任何公式套路可用。
不过，有很多小小的建议和经验可以帮助大家应对这些难题。
在本书中，我要讲述的是我自己的故事以及我所经历过的磨难。作为一名企业家、CEO（首席执行官）以及风险投资家，我觉得这些经验大有用处，特别是当我和新一代创始人兼CEO们一同工作时，这种感觉尤为强烈。创建公司必然会面临许多艰难困苦，对此，我深有体会。虽然你我的经历也许不尽相同，但深层模式和经验教训总有共通之处。
在过去的几年里，我将这些经验教训写入了博客中，读者人数达数百万之多。他们中有许多人曾主动联系我，让我讲述这些经验教训背后的故事。本书将首次讲述这些故事，并加入博客中的一些相关经验教训。我的许多朋友、顾问以及我职业生涯中一直陪伴在我左右的家人给了我很多启发。同时，嘻哈音乐和说唱音乐也对我大有启发，因为嘻哈艺术家们既渴望成为艺术大师，也渴望成为当红偶像，他们视自己为创业者，其音乐中的很多主题，例如竞争、赚钱、被误解等，能让我们对一些难题有更深刻的理解。有些人正在奋力拼搏，期望建立一番伟业，希望我的故事能为他们提供些许线索和启示。 媒体评论 本·霍洛维茨是我们这些硅谷年轻企业家的管理导师。他凭借自己的丰富经验和专业技能，成为硅谷乃至全球知识经济中最重要的领导人之一。如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本必读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。
——马克·扎克伯格，Facebook联合创始人兼CEO

本的《创业维艰》非常值得一读，他说出了创业真实的艰辛之处，以及公司管理的真谛。同时，这还是一个以顽强意志力起死回生的精彩故事。
——拉里·佩奇，Google联合创始人兼CEO

过去这些年里，本一直给我提供无价的建议。他坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无官话废话。他用自己的亲身经历，权威地揭开了创业华丽外衣下的真相。《创业维艰》简单、透彻，给人启发。
——迪克·科斯托罗，Twitter CEO

所有的管理书都假定，伟大公司是有规律可循的。但成功的创业公司无法模仿，他们的创新之举无法复制。本·霍洛维茨知道，创业成功没有秘诀；他这本书是第一本关于如何防止创业企业走向自我毁灭的真正的宝典。
——彼得·蒂尔，Paypal联合创始人，Founders Fund创始人 在线试读部分章节 第四章 陷入绝境
当我正试图将Loudcloud公司的部分业务，即云计算服务卖掉时，我和比尔·坎贝尔见了一面，告诉他这笔交易的最新进展情况。这笔交易至关重要，如果没有它，我的公司肯定会破产。
我认真并简要地向他介绍了我们和两家有收购意向的公司的洽谈情况，比尔停顿了一下，看着我说：“本，除了继续进行这项交易之外，你还要和你的法律顾问做好这样的准备：公司可能会破产。”在旁人看来，比尔似乎在劝我制订一个应急计划。而他的声音和眼神也告诉我，应急计划才是我们真正要考虑的计划。
这场谈话让我想起了一个朋友给我讲的一个故事，这个故事是关于他的弟弟——一个年轻的医生的。一名35岁的男子来找我朋友的弟弟看病。他看起来状态非常糟糕，眼神空洞，皮肤灰白。年轻的医生知道这名男子病情严重，却搞不清楚是什么病，于是找了一名年长些的同事来帮忙诊断病情。较有经验的医生给病人检查之后，就打发病人回家了。接着，他转身对年轻的医生说：“他已经死了。”年轻的医生大吃一惊：“你说什么？他明明刚从这儿走出去？”年长些的医生回答说：“他还不知道自己死定了。他有心脏病，这个年纪如果得了心脏病，身体就很难恢复，他死定了。”三个星期之后，那位病人真的死了。
我觉得比尔是在告诉我，虽然我在四处奔走，竭尽全力地想促成交易，但我已经死了，只是我自己还不知道而已。对他而言，说出这番话是件非常困难的事，只有最好的朋友才会鼓足勇气，将这样可怕的消息告诉我。对我而言，听这番话更痛苦。他说这番话的目的是：面对逃脱不掉的破产厄运，我要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。在技术行业遭逢寒流期间，要达成一笔能够挽救公司于破产绝境的交易的概率接近于零。最有可能的结果是，我死了。
我从未制订那个应急计划。通过看似不可能的C轮投资和首次公开募股过程，我学到了一条重要的经验：创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
最后，我真的找到了解决办法，和EDS公司达成了交易，公司也免于破产的命运。而对比尔，我并无怨恨。直到今天，我依然真诚地感谢他对我所说的肺腑之言。但我不相信统计学，我相信微积分。
人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。在本章的剩余部分，我将提供一些经验，告诉大家在不退出或辞职的情况下，如何通过努力奋斗获得成功。
大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。好消息是，我和所有的CEO一样，有大量的这方面的经验。
我把这部分放在开头，虽然它涉及一些非常严肃的关于游戏终结的问题，例如怎样开除高管、如何解雇员工等。做这种事时，我遵循的是武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理，如果一名CEO能将下述经验铭记于心，他就会在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。

创业中的挣扎
创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境，雇用最能干的人加入你的团队，你们会齐心协力，研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得更美好。
为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常优秀的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少，风险投资家告诉你，由于近在眼前的欧洲经济危机，你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中，你输给了对手，失去了一个忠诚的客户，失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了？你的公司为什么没有按预想的轨道运转？你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中。

关于挣扎
挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。
挣扎是人们问你为什么不退出，你却不知怎么回答时的状态。
挣扎是你的员工认为你在撒谎，而你却认为他们也许说得对的状态。
挣扎是你食之无味时的状态。
挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态，是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态，是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态，是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。
挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态，因为你一直在挣扎。
挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。
挣扎是你去度假，想放松心情却使心情更差时的状态。
挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。
挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
挣扎不是失败，但会导致失败。如果你孱弱不堪，你更容易失败。
大多数人都不够强大。
从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，因此，人人都会挣扎。不过，这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去，这就是挣扎的恼人之处。
挣扎是成就伟大的竞技场。

几条小建议
挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅：
·不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。经营Opsware公司时，我们在竞争中失去了无数笔交易，我召集了一次员工会议，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了濒临绝境的公司。.
·这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变，而人们则会使出各种招术，以求自保。因此，就像《星际迷航》中下三维国际象棋一样，总有一步棋可走。你认为自己已经无路可走了吗？你觉得这步棋怎么样：凭着200万美元的后续收益以及340名员工的阵容带领公司上市，计划在下一年实现7.500万美元的收益？我走的就是这步棋。那是2001年，人们普遍认为，对一家要上市的科技公司而言，这是有史以来最糟糕的时机。走这步棋时，我手头只剩下能维持公司运营6周的资金。天无绝人之路，总有一步棋可走。
·只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。.
·不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。.
·请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。

小结
当你在拼命挣扎时，一切都很艰难，一切感觉都是错的。你已经掉进了万丈深渊，也许永远都出不来了。在我的亲身经历中，如果不是一些意外的运气和贵人相助，我也许早就迷失在深渊之中了。
因此，所有在深渊中苦苦挣扎的人们，愿你们找到力量，找到安宁。

CEO必须实话实说
对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。作为CEO，我个人最大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式。
作为一名年轻的CEO，我感觉压力很大——员工们要仰赖于我，要对他人上千万美元负责，而有时，我并不知道自己在干什么。在这些压力之下，我很在意各种损失。如果我们没能赢得客户、错过了一次会见，或运送的产品出了点儿状况，这些都会令我感到异常沉重。我以为，如果将这些问题转移给员工，事情就会变得更糟。因此，我认为我应该尽力表现出一种积极乐观的姿态，让大家毫无负担、一心一意地去赢取胜利。而实际上，我错了。
我是在和姐夫卡修的一次谈话中意识到自己的错误的。当时，卡修是美国电话电报公司（AT＆T）的一名电话线路修理工。当时，我刚和该公司的一位名叫弗雷德·约翰逊的高级管理人员见过面，因此特别想知道卡修对弗雷德的看法如何。卡修说：“嗯，我知道弗雷德这个人，他每个季度大概会过来一次，跟我说些无聊的空话。”就在那一刻，我知道一直以来我的管理方式都是错误的，因为它过于积极正面。
在我看来，我一直通过积极强调正面影响、忽略负面影响的方式来激励所有人。但我的团队很清楚，现实要比这更加微妙。他们已经看到，这个世界并不像我所描述的那么美好，却依然不得不听我在每次公司大会上说些形势一片大好之类的无聊空话。.
我怎么会犯这样的错误？这个错误为什么如此严重？

鼓励式管理造成的错觉
作为公司的最高管理者，我以为我能从容应对坏消息。但事实刚好相反，面对坏消息，我比任何人都紧张。让我彻夜难眠的事，工程师们却并不在意。毕竟，我是创办公司的CEO，是那个和公司息息相关的人。一旦发生可怕的差错，他们可以一走了之，我不能。因此，面对损失，员工们会更加冷静。
更愚蠢的是，我以为我唯一的职责就是为公司解决问题。如果我早就想明白这一点，我就会意识到，只有我一个人操心，根本没有任何意义。例如，担心这个产品不够完善，但实际上，编写代码修复产品的人不是我。
更好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚其中的原因，这样才能共同解决我们在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。

为何要实话实说？
对公司出现的问题做透明化处理很重要，主要原因有三：
1. 信任
没有了信任，沟通就会中断。具体来讲就是：
在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。
请考虑下述情况。如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话。
在公司里，这一点十分重要。随着公司的成长，沟通成了公司最大的挑战。如果员工完全信任CEO，沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
2. 参与解决问题的人越多越好
为了创建一个出类拔萃的技术公司，你必须雇用大量的精英人才。而不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。”
3. 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里
纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。
健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此，CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。
可见，我们要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如，“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题，员工解决不了怎么办？如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷，他该怎么办？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？诸如此类的所谓管理箴言在理论上也许是员工们追求的理想，但也有可能阻碍信息的自由流动，而这些信息对公司的健康发展也许至关重要。
最后一点想法
只有经营过公司，你才会体验到那种巨大的心理压力，才不会过于乐观。作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。


如何解雇员工？
将Opsware卖给惠普公司之后，我和红杉资本公司（Sequoia.Capital）颇具传奇色彩的风险投资家道格·莱昂内有过一次谈话。他想让我讲述一下在没有进行资本重组的情况下，我们是如何在全世界的关注之下从注定破产的绝境一跃成为收益高达16亿美元的大赢家。
我将个中细节原原本本地告诉了他，包括公司数次濒临破产、股票价格跌至每股0.35美元、媒体恶评如潮，以及令我们失去多达400名员工的三次大规模裁员。听完之后，最令他感到惊讶的是后者。在风险投资领域工作的20多年中，他从未见过哪家公司在接连不断的裁员之后还能恢复元气，取得10多亿美元的辉煌业绩。由于我个人的经历都是特例，因此我想了解更多情况。我问他，为什么其他创业公司会失败。他回答说，因为裁员破坏了公司的企业文化。见到自己的朋友纷纷被辞退，员工们就不再愿意为公司建设继续做出必要的奉献。他说，尽管公司有可能在某一次裁员之后安然无恙，但要想取得巨大的成功几乎不太可能。他接着说，在三次接连不断的大规模裁员以及知名媒体杂志恶评如潮的情况下，我们的业务竟然实现了如此高的价值，这简直违背了风险资本行业的规律。他很想知道我们是怎么做到的。仔细思考了这个问题之后，我将这一过程分为6个步骤。.
回想起来，在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住最优秀的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式。这听起来也许很奇怪，怎样才能用“正确的方式”去做原本是错误的事情呢？方法如下：
第一步：保持头脑清晰
如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。在我们公司第一次裁员的过程中，有人曾转发我一封员工之间的往来邮件。在邮件中，一名比较精明的员工写道：“本要么是在撒谎，要么就是愚蠢透顶，或两者兼而有之。”我记得自己读到这句话时在想：“我真是愚蠢透顶。”在这样的时刻，我们很难顾及未来，因为过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须要面对的。
第二步：当机立断
一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一轮裁员过程中，我们没有处理好这一动态关系，但在后来的两次裁员中，我们的表现还算可以。
第三步：对裁员的原因要有清晰的认识
进入裁员程序后，董事会成员有时会说一些有积极意义的话来安慰你。他们也许会说，“这是个大好机会，可以简化业务程序”。这也许是实话，但不要让这一点扰乱心神，从而将错误的信息传递给公司。公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题，那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键，因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起“。请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话——请相信我，我们公司前景无限；请相信我，这对你的事业大有裨益；请相信我，这会令你过上幸福的生活。可是，一次裁员就令这种信任瞬间坍塌。为了重建信任，你必须实话实说。
第四步：对管理人员进行培训
整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。
.对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。
为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想：既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。
只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工，那么，接下来，他们就要为此做好充分的准备：
1..向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
2..向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。
3..对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
第五步：向公司全体人员发表讲话
在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。如果这一点做得好，管理人员在裁员时就会更加容易。务必牢记财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话：话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后，你也许会不愿意在公司里四处走动，和大家交谈，而更愿意去酒吧喝几杯龙舌兰酒。千万别这样。一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。


笨办法才最有效
我在网景公司任职早期时发现，微软的新网络服务器和我们的网络服务器的功能一样，但速度却比我们快5倍，而且还是免费开放的。我立即开始着手，打算将我们的服务器产品改换成某种能赚钱的产品。已故的、极其能干的迈克·荷马和我开始紧急制订一套合作和收购方案，以拓宽产品线，为网络服务器研发更多的功能，只有这样，我们才能应对竞争，并在竞争中生存下来。
我激动不已地向我的技术部负责人比尔·特平讲解这一计划，他看着我，好像我是个无知的小孩子一样。比尔早在宝蓝公司（Borland）任职时，就开始和微软展开了竞争，是一员经营丰富的老将。他明白我想干什么，却对我的想法不以为然。他说：“本，你和迈克想出的那些妙计的确不错，但人家的网络服务器比我们的快了5倍之多，这是无法改变的。这个计划行不通，我们只能踏踏实实地用笨办法。”
听了比尔的建议之后，我们开始让技术团队着重解决产品性能问题，我们自己则在幕后处理其他问题。最终，我们的产品在性能上打败了微软的产品，服务器产品线的价值增长到4亿美元，如果不是那些笨办法，我们永远无法实现这一切。
这条经验我用了很多年。6年后，我成为Opsware公司的CEO，我们最大的竞争对手.BladeLogic公司开始在一些大型交易中战胜我们。由于我们是上市公司，因此这些损失非常引人注意。更糟糕的是，我们必须赢得这些交易，以粉碎华尔街对我们所做的悲观预测，所以，公司上下感觉压力很大。很多人都来找我献计献策，以避免竞争冲突：
. “研发该产品的精简版本，面向低端市场。”
. “收购一家结构更简单的公司。”
. “专注于当服务供应商。”
所有这些方法都进一步强化了我的一个看法：我们面临的不是市场问题。客户们一直都在购买，只是没有购买我们的产品而已，但对我们来说，更换产品显然不是时候。于是，我对每一位前来献计献策的人说出了同样的一番话：“没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法。”这话他们虽然不爱听，却令事情变得十分清晰：我们必须研发一款更好的产品，除此之外，别无出路。没有窗户、没有地洞、没有安全出口、没有后门。我们必须穿过前门，和堵住我们出路的敌人较量一番。
一连9个月，我们都在艰苦奋战，一心研发新的产品，最终夺回了产品的领先优势，公司价值最终达到了16亿美元。如果不是靠这些笨办法，我想我们公司的最终价值大概只有16亿美元的十分之一而已。
在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了。很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切借口，只为了在一场竞争中生存下去。启动广告宣传时，我经常能碰见这种情况：
企业家：我们的产品目前是市场上最好的，所有客户都喜欢我们的产品，他们更愿意选择我们的产品，而不是我们的竞争对手的产品。
我：可为什么竞争对手的收入是你们的5倍呢？
企业家：我们正在与其他公司以及原始设备制造商合作，因为我们不能像竞争对手那样建立一个直销渠道。
我：为什么不能呢？既然你有更好的产品，为何不奋力一搏？
企业家：呃……
我：快省省吧，别再找什么妙计了。
所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭，你就要问问自己：“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”

这套“创业维艰+支付战争+联盟：互联网时代的人才变革+从0到1：开启商业与未来的秘密”的书籍，如同一张精心绘制的商业地图，为所有渴望在瞬息万变的商业世界中站稳脚跟、实现飞跃的创业者、管理者和商业思考者们，提供了宝贵的方向与实用的工具。它并非简单罗列枯燥的理论，而是将深刻的商业洞察、鲜活的案例分析以及前瞻性的战略思考融为一体，带领读者穿越复杂多变的商业迷雾，直达成功的彼岸。 《创业维艰：任何行业的成功法则》 本书犹如一位经验丰富的向导，带领我们深入了解创业这条充满挑战的道路。它直面创业过程中最常被忽视的“硬骨头”，揭示了那些看似成功的背后，隐藏着多少不为人知的艰辛与挫折。作者以其深厚的行业洞察和对大量真实创业案例的剖析，为我们剥开了创业的神话外衣，呈现出冰冷残酷的现实：创业并非一蹴而就的幸运儿游戏，而是一场需要坚韧意志、周密计划和深刻理解市场本质的持久战。 这本书将带你探索创业失败的真正原因，它不仅仅是缺乏资金或团队问题，更可能是源于对市场需求判断失误、产品与市场契合度不高、执行力不足，或是未能有效构建可持续的商业模式。作者深入浅出地剖析了每一个可能导致失败的环节，并为我们提供了一套系统性的框架，帮助创业者在早期就能识别风险，规避陷阱。它强调了“做难而正确的事”的重要性，鼓励创业者不要被短期利益所迷惑，而是要着眼于长远价值的创造。 通过本书，你将学会如何进行有效的市场调研，准确把握用户痛点；如何设计出真正能够解决问题、满足需求的产品；如何建立一支高效率、有凝聚力的团队；以及如何制定切实可行的商业计划，并在执行过程中不断调整和优化。它教会我们，创业的成功并非偶然，而是源于对商业本质的深刻理解，以及在面对逆境时所展现出的惊人韧性。这本书将成为你创业路上的重要指南，让你在挑战面前少走弯路，增加成功的几率。 《支付战争：重塑数字时代》 在数字经济浪潮席卷全球的今天，支付方式的演进不仅是技术革新，更是商业模式的颠覆和权力格局的重塑。《支付战争》这本书，如同一个精密的侦探，带领我们深入挖掘支付领域的深层变革。它不仅仅关注二维码支付、移动支付等显性技术的出现，更揭示了这场“支付战争”背后隐藏的商业逻辑、技术驱动力以及由此引发的深刻社会影响。 本书将详细阐述支付方式的演变历程，从最初的现金交易，到信用卡、电子支付，再到如今的生物识别支付、区块链支付等前沿技术，勾勒出一条清晰的技术进步与商业应用相结合的脉络。它将深入剖析各大支付巨头（如支付宝、微信支付、Apple Pay、Google Pay等）如何在激烈的市场竞争中，利用技术优势、用户习惯和生态系统构建，逐步建立起自己的支付帝国。你将了解到，在这场战争中，数据成为新的石油，用户流量成为重要的战略资产，而支付场景的不断拓展，更是连接用户与商业的生命线。 更重要的是，本书将探讨支付技术对整个商业生态的深远影响。它如何改变消费者的购物习惯？如何赋能传统商家实现数字化转型？如何催生新的商业模式和服务（如分期支付、跨境支付、数字货币等）？它还会深入分析支付安全、隐私保护以及监管政策在其中的作用，揭示这些因素如何共同塑造着支付行业的未来。对于任何希望理解数字经济核心驱动力、掌握未来商业趋势的读者来说，《支付战争》都将是一本不可或缺的读物，它将帮助你洞察支付的未来，理解科技如何重塑商业的肌理。 《联盟：互联网时代的人才变革》 在互联网时代，传统的组织结构和人才管理方式正在经历前所未有的挑战。当知识经济和共享经济的理念深入人心，个体价值的释放与组织效率的提升，如何实现有机结合？《联盟：互联网时代的人才变革》这本书，将为我们提供一幅全新的视角，解构这个时代人才的核心价值与发展趋势。 本书将深入探讨在信息爆炸、知识快速更新的环境下，个人与组织的关系正在发生怎样的根本性转变。它不再强调僵化的雇佣关系，而是倡导一种更加灵活、更加以价值为导向的“联盟”模式。这种模式下，个体凭借其专业技能、创意和影响力，能够与组织建立更深层次的合作关系，共同创造价值。作者将通过大量生动的案例，展示那些成功的互联网公司是如何打破层级，构建扁平化、去中心化的组织架构，吸引、留住并激发顶尖人才的。 你将了解到，在互联网时代，人才的核心竞争力已不再是单一的技能，而是跨界学习能力、创新思维、协作能力和自我驱动力。本书将深入剖析如何识别和培养这些关键特质，以及如何构建一个能够支持人才不断成长和发展的平台。它还会探讨新兴的组织模式，例如平台型组织、社群组织，以及它们在吸引和赋能人才方面的优势。同时，本书也会关注人工智能、大数据等技术对人才需求和工作方式的影响，并提出前瞻性的应对策略。 《联盟》这本书，将为管理者提供一套全新的思维方式和实践工具，帮助他们理解并适应互联网时代人才的流动与价值创造的规律。它将指导你如何从传统的“管理者”转变为“赋能者”和“连接者”，如何构建一个开放、包容、鼓励创新的组织文化，从而在激烈的市场竞争中，赢得人才，赢得未来。 《从0到1：开启商业与未来的秘密》 “从0到1”不仅仅是一个数字的起点，它更是对商业创新本质的深刻洞察。这本书，如同一位哲人，用简洁而深刻的语言，为我们揭示了商业世界中真正能够带来飞跃式增长的秘密——创新。它鼓励我们跳出“模仿”的窠臼，去创造一个全新的、前所未有的事物，从而真正改变世界。 本书将带领我们反思我们所熟知的商业模式和竞争逻辑。作者区分了“水平式创新”（从1到n，即复制和改进）与“垂直式创新”（从0到1，即创造全新事物）的根本区别，并强调了后者才是创造真正垄断性价值的关键。它将深入剖析，为什么大多数企业都在忙于“复制”而鲜有企业敢于“创造”，以及在这个过程中，我们应该如何克服思维的惯性和恐惧的阻碍。 通过阅读本书，你将学会如何去思考那些“秘密”的问题，去发掘那些尚未被满足的需求，去寻找那些别人看不到的机会。它将引导你审视技术、市场、垄断以及企业家的角色，理解这些元素如何相互作用，从而催生出颠覆性的商业模式。作者会通过鲜活的案例，例如PayPal的早期创业历程，来阐释“从0到1”的实践过程，以及创业者在其中所扮演的至关重要的角色。 这本书并非提供一套僵化的“秘籍”，而是激发读者独立思考的能力，鼓励我们去探索那些具有颠覆性潜力的商业领域。它会挑战我们固有的商业认知，让我们重新审视“成功”的定义，并认识到创造而非模仿，才是通往真正商业价值和长远未来的唯一道路。对于任何渴望在商业世界中留下独特印记、实现指数级增长的创业者、创新者或商业领袖来说，《从0到1》都将是一次思维的洗礼，一次关于未来商业的深度启迪。 总而言之，这套书集结了关于创业、支付、人才以及商业创新的核心理念与前沿洞察。它们相互呼应，共同构成了一幅关于现代商业运作的宏大画卷，为读者提供了一个全方位、多角度的理解框架，帮助他们在复杂多变的商业环境中，找到属于自己的方向，实现可持续的成长与价值创造。

评分☆☆☆☆☆

第四段评价 这是一本关于个人成长与幸福哲学的书，它以一种非常温和而深刻的方式，探讨了如何在纷繁复杂的生活中找到内心的平静和真正的满足。作者并没有提供什么快速成功的秘诀，而是引导读者审视自己的内心，理解欲望的本质，并学习如何与不确定性共处。书中充满了智慧的箴言和发人深省的故事，它们像是一盏盏明灯，照亮了我内心深处的困惑。我尤其喜欢书中关于“活在当下”的论述，它不是一种消极的逃避，而是一种积极的觉察，将注意力从过去的遗憾和未来的担忧中拉回到此时此刻。通过实践书中的一些简单练习，比如正念呼吸、感恩冥想，我发现自己的情绪波动确实减小了，更能体会到生活中的小确幸。这本书就像是一位慈祥的长者，用娓娓道来的语气，教会我如何与自己和解，如何接纳不完美，如何在平凡的日子里发现意义。它让我明白，真正的幸福并非外在的物质或成就，而是源于内心的富足和安宁。这本书会成为我人生旅途中一本常读常新的心灵指南。

评分☆☆☆☆☆

第三段评价 最近手捧一本关于历史的巨著，仿佛穿越了时空的隧道，亲历了一段波澜壮阔的帝国兴衰史。作者以极其细腻的笔触，勾勒出那个时代社会的方方面面，从宏大的政治格局到市井小民的生活点滴，无不栩栩如生。我被书中对人物命运的刻画深深吸引，那些曾经叱咤风云的帝王将相，他们的雄心壮志、权谋斗争，以及最终的悲剧收场，都充满了戏剧性，让人不禁扼腕叹息。更令我着迷的是，作者并没有仅仅停留在史实的堆砌，而是深入挖掘了事件背后的深层原因，探讨了文化、经济、宗教等多种因素是如何交织作用，最终塑造了历史的走向。读这本书，我不仅仅是获取了历史知识，更像是与那些早已逝去的人们进行了一次跨越时空的对话，感受他们的喜怒哀乐，理解他们的选择与无奈。它让我明白，历史的车轮并非偶然，而是无数个个体选择与时代洪流相互碰撞的必然结果。这本书的阅读体验是沉浸式的，仿佛置身其中，我推荐给所有对历史怀有敬畏之心，渴望从过去中汲取智慧的人。

评分☆☆☆☆☆

第一段评价 最近读完了一本关于未来科技发展的书，它描绘了一个充满想象力的世界，让我对人工智能、基因编辑、太空探索等领域有了全新的认知。书中不仅深入浅出地解释了复杂的科学原理，还探讨了这些技术可能带来的伦理和社会问题，引人深思。作者的洞察力极强，能够预见到一些我们尚未经历但可能很快就会成为现实的挑战。读这本书就像是进行了一次思想的冒险，它拓展了我的视野，激发了我对未来的好奇心和探索欲。我特别喜欢其中关于“意识上传”的章节，作者从哲学和技术两个层面进行了探讨，提出了许多我从未想过的观点，让我对生命的定义产生了更深的思考。总而言之，这是一本非常具有前瞻性和启发性的读物，强烈推荐给所有对未来感兴趣的人。它不仅是知识的传递，更是思维的启迪，会让你对我们所处的时代和即将到来的未来产生一种更宏大、更深刻的理解。

评分☆☆☆☆☆

第五段评价 我最近读的一本关于人类文明演进的书，简直就像打开了一扇全新的窗户，让我从一个前所未有的视角来审视我们所生活的世界。作者将目光投向了人类社会的宏观尺度，从原始的狩猎采集时代，一路讲到现代的信息化社会，描绘了一幅波澜壮阔的文明画卷。书中对于技术进步如何驱动社会变革的论述尤为精彩，让我深刻理解了工具的演变如何改变了我们的思维方式、社会结构，甚至是生理形态。从火的发现到文字的发明，再到工业革命和信息革命，每一个里程碑式的进步，都在书中得到了详尽而富有洞察力的分析。作者并没有回避文明发展中的阴暗面，而是客观地展现了战争、压迫、不平等如何伴随进步而生，并引发了深刻的反思。读这本书，我感觉自己像是站在一个更高的维度，俯瞰着人类几千年的跌宕起伏，对我们的过去有了更深的理解，对我们的未来也充满了更审慎的思考。它让我意识到，我们今天的存在，并非理所当然，而是无数代人努力、奋斗、甚至牺牲的结晶。这本书的格局非常宏大，思想深刻，强烈推荐给每一个想要理解人类文明发展脉络的读者。

评分☆☆☆☆☆

第二段评价 这本关于领导力的书籍，可以说是给我带来了一场“醍醐灌顶”般的体验。我一直觉得，成为一个优秀的领导者，光有能力和魄力还不够，更重要的是懂得如何激励团队、凝聚人心。这本书恰恰从这个角度出发，深入剖析了不同类型的领导者风格，以及在各种复杂情况下，如何运用恰当的沟通技巧和决策方式来带领团队走向成功。书中有很多真实的案例，无论是成功的典范还是失败的教训，都写得鞭辟入里，让我能够站在巨人的肩膀上学习，少走弯路。我尤其欣赏作者提出的“同理心领导力”概念，强调了理解并回应团队成员的情感需求的重要性。这不仅能提升团队的归属感和满意度，更能激发成员的潜能，让他们愿意为共同的目标付出。在工作中，我尝试运用书中的一些方法，比如更积极地倾听、更清晰地传达愿景，以及在关键时刻给予团队成员足够的信任和支持。惊喜的是，这些改变确实带来了积极的影响，团队的协作更加顺畅，士气也得到了提升。这是一本实操性极强的书，读完后感觉自己对管理和领导有了更清晰的脉络和更有效的工具。