具体描述
作者以《经销商管理动作分解培训（升级版）》为教材，已为可口可乐公司、联想集团、统一企业、美的集团、恒安集团等企业提供了上百场企业培训。2005年《经销商管理动作分解培训（升级版）》的初版获得读者的高度认可，成为统一企业、美的集团、石家庄制药、富士宝电器等40余家大型企业团购的内部培训教材。 作者简介 魏庆，实践经验：从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐公司，顶新国际集团的知名企业的业务员、主管、销售经理、产品经理、企划总监、营销总裁等职。
培训主张：“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能运用”。
专业资质：2002年初进入营销培训咨询行业，拥有近10年培训经验，先后为可口可乐公司、中国石油、联想集团、统一企业、美的集团、TCL集团、九阳家电、恒安集团、嘉里粮油、大自然木地板、富安娜家纺等国内外500余家企业提供营销培训。
客户口碑：众多大型企业连续邀魏庆老师作系列营销培训——统一企业先后31次、美的集团先后28次、TCL集团先后11次、恒安集团先后11次邀请魏庆老师做系列营销培训。
理论成果：国内多家营销专业媒体特约撰稿，著有《魏庆理念到动作营销培训文集》、《经销商完全手册》、《新品上市完全手册》，其10余套培训课程在国内50余家电视台热播。 目 录 升级版前言
升级版导读
课程概述
第一章 端正观念：多维度动态看厂商关系
第一节 厂商关系中的悖论
第二节 多维度看厂商关系
第二章 新经销商的选择
第一节 经销商的选择思路
第二节 经销商的选择标准
第三节 经销商选择残局破解
第四节 经销商选择动作流程
第三章 经销商谈判：激励合作意愿
第一节 经销商谈判的内功心法
第二节 新经销商谈判“套路”一——建立专业形象
第三节 新经销商谈判“套路”二——让经销商感到安全
第四节 新经销商谈判“套路”三——一定会赚钱
第五节 新经销商谈判“套路”四——残局破解
第四章 经销商日常拜访动作流程
第一节 经销商日常拜访动作流程——服务模块
第二节 将小商日常拜访动作流程——客户管理和专业影响力模块
第五章 经销商政策制定“迷踪拳”
第一节 为经销商提供多维度商业价值
第二节 经销商的第*层需求：厂家诚信服务
第三节 经销商的第二层需求：安全经营，不会赔钱
第四节 经销商的第三层需求：持续的利润增长
第五节 经销商的第四层需求：经营管理能力的提升
第六节 经销商合同签订
第七节 经销商考核奖励政策
第六章 与狼共舞：大客户的治理
第一节 大客户是厂商自己养大的
第二节 如何与狼共舞——与大客户和平共处
第三节 屠狼有术——怎样让恶性大客户“安乐死”
第七章 冲货、砸价治理
第一节 预防冲货，全面了解冲货类型
第二节 对症下药，千方百计打冲货
第三节 预防二批冲货和二批砸价
观点链接一 有效的营销培训：从理念宣传落实到动作分解
观点链接二 营销人的营销技能模块清单
观点链接三 企业内部营销知识管理：肥水莫流外人田
观点链接四 新书简介《中小终端销售人员工作技能模型》
后记 营销人如何跳出职场潜规则——销售人员的成熟职业心理
媒体评论 ★魏老师的培训端大特点就是不但让你知道应该怎么用脑去思考，而且还教会你应该怎么动手去解决问题。所以我们一致认为，他的培训也许不是国内端好的，却是端适合我们的。
——华龙集团有限公司营销公司总经理 陈君
★魏老师宣导的把理念落实到动作的培训模式对本公司启发很大。培训课程整体设计针对性强，与营业所主任的日常工作息息相关，培训之后，营业所主任的管理技巧、销售管理技巧提升很大。
——广州统一企业总经理室职训课长 叶房恩
★细节丰富，内容实用，表达生动。既能够启发引导新员工，也能够帮助老员工总结提高。让人受益匪浅，堪称国内一流。
——石药集团中诺药业（石家庄）有限公司总经理 李猛
★这是我所参加过的培训活动中针对性、吸引力端强的一次。讲师具有丰富的实战经验和营销技巧，加上极强的课程表达能力，综合培训效果非常好。
——中粮集团鹏泰（秦皇岛）面粉有限公司副总经理 王森
★魏庆老师的“理念到动作”的培训给员工以很强的指导，动作的执行能够迅速地体现到实际工作中。
——美的生活电器事业部总经理 黄健
免费在线读 《经销商管理动作分解培训（升级版）》：
2.煽动经销商合作意愿
前面说到找经销商要首先考虑合作意愿，但是合作意愿也是可以管理出来的，不是一看人家没有合作意愿就作罢——找女朋友不是也要追半天才能“到手”吗？厂家认定某个经销商不错，但是他又不怎么搭理你，这时你只要能让他对“你的产品能赚钱”产生信心，结果就会是另一番风景（怎样煽动经销商的合作意愿是我们下一章要讲的内容，这里只提出一个概念）。
3.中小品牌不要在“不毛之地”上“种庄稼”
对完全陌生的市场，可以考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他：“我们还没来呢，就已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有300多件的销量，你要是接了经销权，这个销量就是你的，唾手可得。”
4.倒着做渠道
选择经销商跟找女朋友是一个道理，你不可能看上一个女孩子后就直接走过去说：你好，我姓魏，叫魏庆，走，看电影去。真的想跟她结为秦晋之好，可能第*次见面啥也不说，换过名片之后一个微笑转身走了——我给你留一个背影。然后再慢慢展现优点，什么事业有成、性格开朗、有车有房、身体健康、用情专一、爱做家务……火候一到，你就会发现姑娘会主动跟你打电话谈“独*代理”的问题。
选择经销商也一样，如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至不搭理你，你怎么办？经销商合作意愿低，无非是怀疑你的产品能否畅销和是否有钱赚。厂家如真的有决心一定要开发这块市场，不妨先派厂车、业务代表在该市场直接做终端，选择重点区域进行零销店铺货、超市促销、家属区宣传活动（当然做这些动作的目的绝不是要做直营，而是造势），同时放出风去——厂家要在当地找经销商。这些客户看到这个厂家挺有市场运作能力，这个产品稍做促销销量就可上升，很快就会主动找上门来。
可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀！这个成本怎么算？
我建议大家换个思路想问题。
没错，造势是要花钱、花时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更大的合作力度，使市场开拓更顺利。
相反，不经过造势和铺货就直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而且合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位，*终市场拓展很可能失败。
做生意就是这样，要么你主动，要么你被动；要么前期你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出，要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价。话又说回来，即使直接去找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他们做促销启动市场吗？现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商。
5.跳出思维定式
惯性思维是：一个城市找经销商只找一家，而且必须是当地客户。
实际上一个城市也并非绝对就只能找一家经销商。如果当地暂时没有好的经销商可以合作，不妨先同时找几个小客户各自做一个小区域或者渠道，等产品有一定起色之后再考虑筛*家经销商。蒙牛在一些城市就是这样操作的。
比如，对乡镇市场的覆盖，一个县里很难找到对所有乡镇都有覆盖能力的经销商，所以同时找几个经销商分别覆盖几个乡镇是常见的做法。只是这种做法的前提是厂家在当地有人员投入，能控制价格。
经销商不一定必须是当地的，尤其是在一些三线城市，当地客户的素质差、实力弱，个别大户又自以为是。这时候尝试找邻近区域合作比较好的老经销商，说服他们在当地开办事处、分公司间接覆盖，也是个办法——厂家配合他们扩张地盘，打开新市场，对有发展欲望的经销商来讲这是很有诱惑力的。
比如，常规思路是乡镇由县城覆盖，实际上有时候乡镇若能让地级市经销商覆盖，效果会更好。因为：第*，地级市的经销商的思路、实力等方面都比县城的经销商优秀；第二，地级市经销商听到厂家把别人的地盘划给他会很高兴，也会很主动；第三，现在的交通状况使乡镇到地级市更方便。
好了，我们小结一下。找不到合适的经销商或者经销商没有合作意愿怎么办？要么撤（换个区域做），要么想办法煽动经销商合作（具体方法下章详述），要么利用冲货把市场“炒热”再下手，要么干脆倒着做渠道，要么跳出思维定式找相邻区域的经销商“隔山打牛”，或者先找几个小分销商把市场做起来明年再筛选独*经销商。
……
用户评价
作为一个在经销商管理领域摸爬滚打多年的从业者，我深知将宏大的管理理念转化为经销商日常工作的“具体行动”是多么的困难。很多时候，我们制定了完美的策略，却因为执行层面的偏差而导致效果大打折扣。我一直在寻找能够帮助我实现“动作分解”的有效工具或方法，因为我坚信，任何复杂的管理问题，都可以通过将它拆解成一系列可执行、可衡量的具体动作来解决。我特别关注“升级版”这个词，因为它暗示着这本书可能在原有基础上有所创新和改进，能够提供更具前瞻性和实操性的内容。我希望这本书能够为我提供一套清晰的“动作指南”，能够帮助我识别出经销商管理中的关键环节，并提供详细的执行步骤和操作方法。例如，在提升经销商的客户服务水平方面，如何将“提升满意度”这个目标，分解成具体的服务流程、话术设计、投诉处理机制等等。我渴望得到一本能够指导我如何“手把手”带领经销商进步的书籍。
评分这本书的出现，在我看来，像是一场及时雨，尤其是在当前这个快速变化的市场环境下。我之前从事销售工作多年，也带过不少团队，深知一个高效的经销商管理体系对于企业生存和发展的重要性。然而，理论上的东西毕竟是理论，如何将其转化为切实可行的行动，如何让一线执行者真正理解并落地，这其中的难度不言而喻。我一直觉得，很多管理书籍过于宏大，或者过于偏重理论，读完之后，脑子里充斥着各种概念，却不知道该如何着手去改变，去提升。特别是关于“动作分解”这个点，我总觉得这是最接地气、最能解决实际问题的关键。因为任何一个宏伟的目标，最终都要落实到一个个具体的、可执行的动作上。而我对于这本书的期待，很大程度上就在于它能否提供一套清晰、系统、可操作的“动作分解”方法论，能够帮助我们识别出经销商管理中的薄弱环节，并针对性地给出解决方案。我尤其想知道，书中是否能提供一些案例分析，或者实操演练的框架，让我们可以对照着自身的业务场景来思考和改进。毕竟，纸上谈兵终觉浅，绝知此事要躬行，我希望这本书能成为我们实践的“行动指南”。
评分读完市面上不少关于销售和渠道管理的书籍，我总觉得它们在“落地”这个环节上有所欠缺。很多书会告诉你“应该做什么”，但很少告诉你“具体怎么做”，或者“如何将一件复杂的事情分解成一个个小步骤去执行”。尤其是在经销商管理这个领域，很多时候，问题就出在执行层面，而不是战略层面。我一直在寻找一本能够帮助我将抽象的管理目标，转化为经销商可以理解和执行的“具体动作”的书。我希望这本书能够提供一套系统的方法论，帮助我识别出经销商管理中的关键动作，并且能够将这些动作进行清晰的分解，甚至给出具体的执行标准和衡量指标。我希望这本书能让我明白，如何才能让经销商真正理解公司的意图，并且能够有条不紊地去执行，而不是敷衍了事。例如，在提升经销商的销售能力方面，如何分解成具体到门店的拜访计划、客户拜访流程、产品知识培训计划等等。我期待这本书能成为我解决这些实际问题的“工具箱”。
评分老实说，我一直觉得市面上关于“经销商管理”的书籍，很多都流于表面，或者侧重于某个单一的方面，比如渠道政策、销售技巧等，但真正能够深入到“动作”层面的，却不多见。我从事这个行业也有一些年头了，深知经销商的管理绝非一蹴而就，它是一个动态的、持续改进的过程。尤其是“动作分解”这个概念，对我来说很有吸引力。我理解它应该是将复杂的管理目标，拆解成一个个可执行、可衡量的小步骤，这样才能确保每一项工作都落到实处，并且能够被有效地追踪和评估。我一直苦恼于如何将一些抽象的管理理念，转化为经销商能够理解和执行的“具体做法”，例如如何提升他们的库存周转率，如何帮助他们进行有效的终端推广，又或者如何让他们更好地理解公司的品牌战略。如果这本书能够提供一套清晰的、可操作的“动作清单”或者“流程图”，并且能够通过案例展示这些动作是如何被成功应用的，那将非常有价值。我希望它不仅仅是理论的探讨，更是实操的指南，能让我看到“如何做”而不是仅仅“为什么要做”。
评分我一直认为，经销商管理中最核心的挑战，是如何将抽象的管理原则转化为经销商能够理解和执行的具体“动作”。很多时候，我们口中的“管理”，在经销商那里可能只是模糊的概念，缺乏可操作的落地细节。我一直在寻找一本能够提供清晰“动作分解”框架的书籍，能够帮助我将复杂的管理目标，拆解成一个个清晰、可衡量、可执行的小步骤。我尤其看重“2017版”这个信息，因为它代表着这本书的更新度和时效性，在这个飞速发展的时代，过时的信息是毫无价值的。我希望这本书能够提供一套实用的方法论，让我能够清晰地知道，在提升经销商的经营能力、拓展市场份额、或者加强终端管控等各个方面，到底需要经销商做什么，以及如何去做。我期待书中能够有具体的案例，能够展示这些“动作”是如何被有效实施，并带来实际的成效。我希望这本书不仅仅是理论的堆砌，而是能够成为我解决实际管理难题的“操作手册”。
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