第一章 一流領導的“素養•思考方法”
第一節 方針 ／002
三流領導嚴厲待人
二流領導讓部下享受工作
一流領導重視什麼
第二節 視角 ／006
三流領導站在個人角度推進工作
二流領導站在高兩級的領導角度推進工作
一流領導以什麼角度推進工作
第三節 規定 ／010
三流領導無視規定
二流領導絕對服從規定
一流領導如何看待規定
第四節 理想的領導者 ／014
三流領導以威嚴的領導為目標
二流領導以有統率力的領導為目標
一流領導以什麼樣的領導為目標
第五節 培養部下的心理準備 ／018
三流領導變身“蟋蟀”
二流領導變身“螞蟻”
一流領導變身為哪種昆蟲
第六節 部下的動力 ／022
三流領導認為動力無關緊要
二流領導努力提升部下的動力
一流領導怎麼做
第二章 一流領導的“時間管理方法”是什麼
第一節 工作速度 ／028
三流領導追求快速
二流領導追求高效
一流領導追求什麼
第二節 預定事項管理 ／032
三流領導依賴待辦事項列錶
二流領導詳細製作日程錶
一流領導怎麼做
第三節 估算作業時間 ／036
三流領導估算不閤理的作業時間
二流領導估算精確的作業時間
一流領導如何估算作業時間
第四節 時間的保留 ／040
三流領導隻保留接待客戶的時間
二流領導保留做資料等工作的時間
一流領導保留多少時間
第五節 查閱郵件 ／044
三流領導一收到郵件就進行查閱
二流領導一天查閱兩次郵件
一流領導按什麼頻率查閱郵件
第六節 減少錯誤 ／048
三流領導貫徹自我檢查
二流領導探究錯誤的本質原因
一流領導怎麼做
第七節 文件和文件夾的管理 ／052
三流領導委派各人管理文件
二流領導製作文件管理規則
一流領導怎麼做
第八節 與外部人員的交流 ／056
三流領導隻和公司內部人員接觸
二流領導參加晨間交流活動
一流領導怎麼做
第三章 一流領導的“工作推進法”是什麼
第一節 信息 ／062
三流領導隻注重信息的質
二流領導注重信息的量
一流領導注重什麼
第二節 不擅長的工作和新工作 ／066
三流領導忍耐地推進工作
二流領導將不擅長和擅長的工作結閤起來
一流領導怎麼做
第三節 資料製作 ／070
三流領導從0開始做
二流領導模仿著製作
一流領導怎麼做
第四節 資料製作的思想準備 ／074
三流領導帶著耐心去做
二流領導意欲創造附加值
一流領導怎麼做
第五節 目標設定 ／078
三流領導隻設定最終目標
二流領導設定中期成果目標
一流領導如何設定目標
第六節 決斷 ／082
三流領導依據常識思考
二流領導依據數據思考
一流領導依據什麼考慮
第四章 一流領導“與上司的溝通方法”是什麼
第一節 言行舉止 ／088
三流領導像“恐怖分子”一樣行動
二流領導像分析專傢一樣行動
一流領導如何行動
第二節 上司的指示 ／092
三流領導做傳話筒
二流領導仔細傳達2W1H
一流領導怎麼做
第三節 接受任務之後 ／096
三流領導臨近限期再做
二流領導事先確定著手日期
一流領導什麼時候開始做
第四節 加塞安排的工作任務 ／100
三流領導優先處理加塞任務
二流領導有拒絕的勇氣
一流領導如何應對
第五節 商議 ／104
三流領導一有睏難就找上司
二流領導根據上司的狀態找時機
一流領導何時與上司商議
第六節 工作報告 ／108
三流領導工作完成100%再匯報
二流領導完成60%再匯報
一流領導何時做匯報
第七節 部下上報失誤情況 ／112
三流領導思考如何解決睏難
二流領導立刻報告上級
一流領導怎麼做
第五章 一流領導組織的“會議•會麵”
第一節 時間管理 ／118
三流領導在得齣結論前浪費時間
二流領導認真確定開始和結束時間
一流領導怎麼做
第二節 組織者 ／122
三流領導自己組織會議
二流領導讓未來的領導組織會議
一流領導讓誰組織會議
第三節 發言 ／126
三流領導請領導先發言
二流領導請年輕成員先發言
一流領導請誰先發言
第四節 會議記錄 ／130
三流領導詳細記錄會議流程
二流領導記錄決議事項、行動計劃
一流領導記錄什麼
第五節 沒有意義的會議 ／134
三流領導因上層指示繼續開會
二流領導提齣廢止會議
一流領導怎麼做
第六章 一流領導如何“培養部下”
第一節 部下的工作 ／140
三流領導不打算瞭解
二流領導想比部下做得更好
一流領導怎麼做
第二節 錶揚方式 ／144
三流領導從不錶揚
二流領導公開錶揚
一流領導怎麼錶揚
第三節 相處方式 ／148
三流領導被部下討厭
二流領導被部下喜愛
一流領導怎麼做
第四節 形象營造方法 ／152
三流領導營造有能力的形象
二流領導營造通情達理的形象
一流領導營造何種形象
第五節 將部下作為戰鬥力 ／156
三流領導把部下當作自己的跟班
二流領導把部下當作職責不同的同伴
一流領導如何看待部下
第七章 一流領導“與部下的交流方法”是什麼
第一節 指示傳達方法 ／162
三流領導憑感官描述傳達
二流領導用數字傳達
一流領導如何傳達
第二節 工作的委派方法 ／166
三流領導說“盡快完成”
二流領導確定“期限”
一流領導如何委派工作
第三節 錶情 ／170
三流領導總是綳著臉
二流領導總是帶著笑
一流領導帶著何種錶情
第四節 閑談 ／174
三流領導禁止辦公室閑談
二流領導談新聞等時事話題
一流領導怎麼做
第五節 談話時機 ／178
三流領導造成難以商談的氛圍
二流領導說隨時可以找我商量
一流領導怎麼做
第八章 一流領導的“團隊建設”是什麼
第一節 團隊二把手 ／184
三流領導認為沒必要指定副手
二流領導通過業績指定副手
一流領導通過什麼指定副手
第二節 權限移交 ／188
三流領導給予任務
二流領導給予自由
一流領導給予什麼
第三節 與其他部門對接 ／192
三流領導優先考慮自己部門的利益
二流領導不給其他部門添麻煩
一流領導怎麼做
第四節 工作的分配 ／196
三流領導給能乾的部下增加工作
二流領導平等分配工作
一流領導怎麼做
第五節 業務員兼管理者 ／200
三流領導自己做第一名，不容他人輕視
二流領導和部下一起創造業績
一流領導怎麼做
第六節 成員之間的矛盾 ／204
三流領導分彆找雙方談話
二流領導找雙方一起談話
一流領導怎麼做
結 語 ／208
· · · · · · (收起)
具體描述
有人認為做管理者是一件令人心生畏懼的差事，也有人晉升管理崗位後工作順風順水，更加充滿活力。這其中的區彆又在哪裏呢？一言以蔽之，區彆在於“是否清楚管理者在團隊中所扮演的角色”。
那些晉升到管理層的人，必定是在之前的本職工作中做齣瞭非常齣色業績的人。這些人在初次帶團隊時，還在用普通職員的工作方法推進工作，必然會存在一些問題，比如，他們總想在各方麵勝過下屬，對部下的建議一概不予采納，總是實施“權力威壓”，強調上下級之間的區分……這樣來當管理者是注定要失敗的。與之相反，成功的管理者會認為有比自己更能乾的部下是理所當然的事。他們擅長激發部下的工作潛能，藉助每個人的力量，發揮團隊勢能。
優秀的管理者大都是共情高手，他們非常擅長與部下及上級溝通，能夠對他人的工作進行恰當的引導，利用同理心讓他人信服，讓團隊充滿凝聚力。
本書教你如何轉變思路，閤理部署管理事務，從思維方式、時間管理、工作方法、溝通協調、會議會談、部下培養等八個方麵展開，內容詳實，實戰性強，是零基礎管理者的角色轉變“聖經”。
用戶評價
##看完一個月後，完全忘瞭內容瞭…
評分##言簡意賅，讀完有收獲。部分經驗可以立馬實踐。但有一個目前我還在猶疑的點，其實我最初的理念也是讓員工和公司成長。但初創企業早期工作量和這個學習沒法達到很好的平衡。隻能看員工能否犧牲自己時間去成長瞭。
評分##說得簡單在理可實施，不過國情不同啊，麵對老油條就啥都不管用瞭哈哈
評分##看完一個月後，完全忘瞭內容瞭…
評分大傢拿到這本書第一反應都是看一流領導怎麼做，可是當我停下來思考的時候發現，二流領導恰恰是大部份人會犯的錯。這本書值得讀2次，第一次看一流的領導學習經驗，第二次看二流的領導反思自身，再結閤一流領導的做法想實踐。
評分##作者講得還是蠻誠懇的，做一個好領導不容易。
評分##學會開啓對方的開放性。每說一段，都問一下對方的意見。不要問對方“明白瞭嗎”，而要問“我剛纔說清楚瞭嗎”。提問時可以策路性地點名，或者“露個破綻”，拋齣一個具體的問題，幫助對方打開開放性。
評分##好書
評分##一些方法和一些方法論。
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