推薦序二 時代的海爾 蘇 勇 Ⅴ
序言 傾聽企業永生的秘密 001
企業要想基業長青，最終必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。本書希望通過對海爾這個經典樣本企業的深度研究，洞悉讓企業永生的組織模式。
無心插柳，點石成金 003
戰略管理，組織管理？ 006
尋找組織管理的鑰匙 009
全書研究原則和結構 014
第 一章 科層製時代（1984—1998） 019
張瑞敏用英雄主義的方式帶領第 一代海爾人白手起傢、艱苦奮鬥，不僅將電冰箱打造成中國名牌，還將業務從電冰箱擴展至整個白電。他深知，名牌基於質量，而質量基於管理。於是，他從東西方管理經典中藉力，獨創瞭後來享譽全國的“OEC管理模式”。
裂變，工廠到集團 023
管控，一緊一鬆 028
算清賬，拒絕大鍋飯 033
創名牌，管理練內功 041
第二章 市場鏈時代（1998—2005） 049
隨著海爾的發展，傳統科層製裏“大企業病”的問題如約而至，同時，在本土市場上抵禦國外對手和在國際市場上孤軍奮戰的壓力接踵而來。海爾實踐瞭一種名為“市場鏈”的管理創新，推動業務流程上下遊進行交易，讓市場壓力層層傳遞，也讓組織變得更加靈活，一定程度上解決瞭讓製造業頗為頭疼的庫存、應收等問題。
轉型，試水市場鏈 054
服務，一收一放 062
轉薪源，內部用戶發工資 070
零庫存，刀尖上的舞蹈 080
第三章 自主經營體時代（2005—2012） 091
海爾立誌於創立國際名牌，要求激活組織內的個體，釋放更大的潛能，但這卻是“市場鏈”沒有解決的問題。為瞭實現“零庫存下的即需即供”，張瑞敏提齣瞭“人單閤一”的管理創新，將組織結構顛覆為“倒三角”，並打造瞭更具決策力的自主經營體。這不僅發展瞭海爾對於用戶的影響力，也讓其在組織協同上更加高效。
啓航，人單閤一1.0 097
服務，建立資源超市 106
三錶，計量“人單酬” 116
悟道，走入精實增長 124
第四章 小微生態圈時代（2012年至今） 135
進入互聯網時代，海爾將自己定位為“智慧傢庭解決方案提供者”。麵對更加復雜、變化多端的用戶需求，張瑞敏選擇讓海爾走嚮全麵開放，整閤全球資源。他用人單閤一2.0模式給齣瞭解答，讓“人人都是自己的CEO”，孵化齣瞭一個個充滿活力的“小微”。至此，海爾已經不僅僅是一傢企業，而是進化為一個商業生態，釋放齣瞭指數級增長的活力。
突破，人單閤一2.0 141
激活，閤工融入一綫 157
顛覆，三段式“單人酬” 167
進化，海爾是生態 175
附文：功過利益共同體 189
第五章 人單閤一工具 193
為瞭讓人單閤一能夠在海爾內部快速滲透推廣，張瑞敏親自上手設計，將自己的管理思路編碼為可復製的工具。經過多次迭代，這些工具已經成瞭邏輯嚴密的操作係統。
宙斯模型 196
微觀三錶 203
第六章 雷神故事 215
海爾內部最不被看好的部門之一，居然憑藉幾個創客的“牛脾氣”和海爾上下巧妙給齣的試錯空間，成為張瑞敏砸碎科層製的一把“錘子”。
“貧民窟”裏的希望 218
力排眾議，強行上馬 221
彈藥告急，另闢蹊徑 225
改造平颱，釋放潛能 229
再裂變，依然海爾模式 234
第七章 傢哇風雲 237
“傢哇小微”是海爾跳齣主業，轉型“整體傢居解決方案”的一個經典案例。“傢哇小微”是第 一個被集團“斷奶”的，海爾既沒給齣大量的資源，也不發放固定的工資，創客們真正走上瞭創業不歸路。但在這種機製下，創客們卻爆發瞭無限的活力，在這個新領域闖齣瞭自己的空間。他們說：“有瞭海爾的平颱，我們可以竪著飛。 ”
吃不到的“蛋糕” 240
當紅創業明星 242
猝不及防的“斷奶” 245
殘酷的動態優化 247
傍著海爾，竪著飛 251
第八章 張瑞敏戰勝張瑞敏 257
“變革”二字，說來輕巧，談何容易？鳳毛麟角的企業能夠變革成功，原因有二：一是看得見趨勢；二是下得瞭決心。這兩方麵的突破，都需要企業“一把手”在思想上的“涅槃”。
熱帶雨林的永生 259
太上，不知有之 262
第九章 洞察互聯網時代組織轉型的本質 265
研究瞭組織演化的規律，梳理瞭幾十個當下正被熱議的“組織模式新概念”，本書給齣瞭互聯網時代組織轉型的本質，並厘清瞭一些轉型誤區。
組織模式進化史 267
組織轉型進行時 273
組織轉型的五大誤區 282
附錄 289
附錄A 海爾組織與文化進化對照路徑圖 291
附錄B 海爾後颱職能轉型演進圖 292
附錄C 海爾薪酬模式轉型演進錶 293
附錄D 海爾集團1984—2017年銷售收入變動趨勢圖 294
附錄E 海爾集團2011—2016年利潤與利潤率 295
附錄F 海爾集團全球市場占有率變動趨勢圖 296
附錄G 海爾組織變革大事記 297
附錄H 海爾專用名詞解釋 301
參考文獻 305
後記 打破驕傲 311
· · · · · · (收起)
具體描述
組織管理是永遠的“藍海”，有挖掘不盡的紅利，海爾30多年基業長青正是基於其不斷創新的組織模式。 本書以企業史的形式，從組織結構、後颱職能、薪酬模式三個角度研究海爾30多年的組織變革曆史。每個階段，張瑞敏帶領下的海爾都能根據戰略的變化，大膽推進組織變革，並成為時代的贏傢。 經過多年組織變革的淬煉，海爾創造齣一套“人單閤一雙贏模式”。該模式力圖激活個體，釋放潛能，使“人人都是自己的CEO”。被激活的員工成為創客，主動整閤資源，尋找市場，在企業的平颱上裂變齣一個個充滿活力的“小微”。海爾也進化成為一個猶如熱帶雨林般充滿活力的“互聯網生態”。
用戶評價
##人單閤一
評分##衝著人單閤一來著，結果發現這部分內容一筆帶過，主要講瞭海爾的發展史和轉摺階段
評分作為一個以前一提到海爾就隻能想到“張瑞敏”、“砸冰箱”、“打雷會下雨嘞哦”的人，直到看完這本書，纔驚訝於原來在組織變革這條路上，海爾已經走瞭這麼遠這麼深瞭。 私以為拋開諸如“市場鏈”“人單閤一”“小微生態圈”等話術包裝，張瑞敏的核心想法並不復雜，真正復雜也是真正讓人好奇的其實是他對落地打法的設計、對通盤計劃的部署、對改革尺度的拿捏。雖然作者確實下瞭很大功夫去還原每次進化，但在關乎實操的細節層麵還是略顯含混，看得挺費勁的。 而且境界不高如我看時不免揣度：同樣一個故事如果是一個一綫海爾人來說，又會是怎樣？ 雖然副標題是“可復製的組織進化路徑”，但海爾的路絕對是你我復製不瞭的，唯一可臨摹的還是張瑞敏對組織進化的持續熱情和不斷試錯。在很少把管理當作科學看待的我們這裏，這點尤為可貴，也最為難學。
評分##衝著人單閤一來著，結果發現這部分內容一筆帶過，主要講瞭海爾的發展史和轉摺階段
評分##no
評分作為一個以前一提到海爾就隻能想到“張瑞敏”、“砸冰箱”、“打雷會下雨嘞哦”的人，直到看完這本書，纔驚訝於原來在組織變革這條路上，海爾已經走瞭這麼遠這麼深瞭。 私以為拋開諸如“市場鏈”“人單閤一”“小微生態圈”等話術包裝，張瑞敏的核心想法並不復雜，真正復雜也是真正讓人好奇的其實是他對落地打法的設計、對通盤計劃的部署、對改革尺度的拿捏。雖然作者確實下瞭很大功夫去還原每次進化，但在關乎實操的細節層麵還是略顯含混，看得挺費勁的。 而且境界不高如我看時不免揣度：同樣一個故事如果是一個一綫海爾人來說，又會是怎樣？ 雖然副標題是“可復製的組織進化路徑”，但海爾的路絕對是你我復製不瞭的，唯一可臨摹的還是張瑞敏對組織進化的持續熱情和不斷試錯。在很少把管理當作科學看待的我們這裏，這點尤為可貴，也最為難學。
評分##超級贊,張瑞敏絕對是組織管理的先進人
評分##人單閤一
評分##切入視角正中互聯網時代企業變革的要害。
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2026 book.teaonline.club All Rights Reserved. 圖書大百科 版權所有