創業維艱+支付戰爭+聯盟：互聯網時代的人纔變革+從0到1：開啓商業與未來的秘密 套裝全4冊 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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店鋪： 全程在綫

齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508646480

版次：1

商品編碼：1565743658

開本：32

齣版時間：2015-05-01

套裝數量：4

1-創業維艱：如何完成比難更難的事49.00

             2- 支付戰爭：互聯網金融創世紀49.00

              3-聯盟：互聯網時代的人纔變革39.00

             4- 從0到1：開啓商業與未來的秘密 45.00 本·霍洛維茨，他是互聯網先驅，與網景之父馬剋?安德森絕佳拍檔18年，帶領公司在互聯網泡沫中存活下來，並最終天價賣給瞭惠普，震驚業界；
他是眼光獨到的頂級投資人，其風投公司A16Z在短短三年時間內便融資27億美元，讓世界驚呼“瘋子”；
他是馬剋·紮剋伯格等眾多矽榖年輕創業傢的貼身導師，投資見證瞭一代矽榖新貴的崛起，Twitter CEO稱“本的建議是無價的”。
今天，他將20餘年的創業心得和寶貴經驗寫進《創業維艱》，毫無官話廢話，字字乾貨，毫無保留。《創業維艱》中文版未齣，已引發中國創業者和企業管理者的集體閱讀風潮，被奉為在商學院都學不到的實戰寶典。
《創業維艱：如何完成比難更難的事》Facebook CEO馬剋·紮剋伯格、Google創始人拉裏·佩奇、Twitter CEO迪剋·科斯特羅、Paypal創始人彼得·泰爾 聯袂推薦！ 內容推薦 如何解雇高管？
應該從好朋友的公司挖人嗎？
該不該招資深人士？
順境CEO/戰時CEO分彆該怎麼辦？
如何規劃你的企業文化？
你該賣掉你的公司嗎？

這些都是創業者和企業管理者每天都會遇到的難題，但商學院裏卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創業的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創業維艱：如何完成比難更難的事》中，本·霍洛維茨，矽榖最令人敬佩的企業傢之一，就如何建立和經營一傢創業公司給齣瞭實用的建議。他從自己的創業經曆講起，以自己在矽榖20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人纔選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方麵麵，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到瞭與比爾?坎貝爾、安迪?拉切列夫、邁剋爾?奧維茨等矽榖頂級CEO和投資人的交往經曆，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬剋?安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮鬥近20年仍閤作得這麼好。

大多數管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本?霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。 作者簡介 本·霍洛維茨（Ben Horowitz）
矽榖最早一批的互聯網先驅人物，被馬剋·紮剋伯格成為“我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師”。1999年與網景之父馬剋·安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死迴生，並最終成功以16億美元的高價將公司齣售給惠普。2009年再次與馬剋·安德森聯手創立瞭風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裏，就躋身成為矽榖最頂尖的風投公司之一，經過三輪融資獲得瞭高達 27 億美元的資金，投資瞭包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本?霍洛維茨也被外媒譽為“矽榖最牛的50個天使投資人”之一。

目錄 引言
第一章：從革命者到風險資本傢
第二章：響雲沉浮錄：我會堅強活下去
第三章：轉型Opsware：這一次跟著感覺走

第四章：陷入絕境
創業中的掙紮
CEO必須實話實說
如何解雇員工
如何裁掉高管
給好朋友降職
失敗者的謊言
笨辦法
沒人會在意

第五章： 依次管理好人、産品和利潤
知道我今天為什麼而來上班嗎？好公司和爛公司的區彆
創業公司為何要進行人員培訓
好的産品管理者，差的産品經理
可以從朋友公司裏挖人嗎？
大公司主管為何難以勝任小公司的工作？
招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣纔能招到優秀的人纔？
當員工誤解瞭管理者的意思
管理債務
管理質量保證

第六章：關注眼前的麻煩
如何最大程度地減少辦公室政治
適當的野心
頭銜與升遷
當天裁員工變成超級混蛋
該不該招資深人士？
一對一的溝通
打造企業文化
控製企業規模的訣竅
能力預期謬論

第七章：前途未蔔時怎麼辦
最難掌握的CEO決勝技
膽怯與勇敢的一綫之隔
“一”與“二”
緊跟領導者的步伐
順境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是後天磨練齣來的
如何評估CEO

第八章： 企業傢頭條法則：沒有法則
解決問責和創意之間的矛盾
怪誕星期五管理策略
如何打造一流的高管團隊？
該不該轉讓公司？

第九章 是開始，也是結束

前言 前 言
每次我讀到一本管理類或勵誌類書籍時，我總在想：“寫得不錯，可他們所說的還不是真正的難題。”對於一傢企業來說，真正的難題並不是設置一個宏偉的、難以實現的、大膽的目標，而是你在沒有實現宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請齣色的人纔，而是這些“齣色的人纔”逐漸滋生一種優越感並開始提齣過分的要求。真正的難題不是繪製一張組織結構圖錶，而是讓大傢在你剛設計好的組織結構內相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發現，夢想變成瞭一場噩夢。
這些書存在的問題是，它們試圖為無法可解的難題提供一個良方。但事實是，沒有任何良方可以掌控錯綜復雜、變幻不定的局勢，沒有任何良方可以創建一傢高新技術企業，沒有任何良方可以帶領一群人走齣睏境，沒有任何良方可以製作齣一係列熱門金麯，沒有任何良方可以助你成為全國橄欖球聯盟的四分衛，沒有任何良方可以讓你競選上總統，也沒有任何良方可以在你的生意衰落之時激勵你的團隊。這纔是真正的難題所在——解決這些難題，沒有任何公式套路可用。
不過，有很多小小的建議和經驗可以幫助大傢應對這些難題。
在本書中，我要講述的是我自己的故事以及我所經曆過的磨難。作為一名企業傢、CEO（首席執行官）以及風險投資傢，我覺得這些經驗大有用處，特彆是當我和新一代創始人兼CEO們一同工作時，這種感覺尤為強烈。創建公司必然會麵臨許多艱難睏苦，對此，我深有體會。雖然你我的經曆也許不盡相同，但深層模式和經驗教訓總有共通之處。
在過去的幾年裏，我將這些經驗教訓寫入瞭博客中，讀者人數達數百萬之多。他們中有許多人曾主動聯係我，讓我講述這些經驗教訓背後的故事。本書將首次講述這些故事，並加入博客中的一些相關經驗教訓。我的許多朋友、顧問以及我職業生涯中一直陪伴在我左右的傢人給瞭我很多啓發。同時，嘻哈音樂和說唱音樂也對我大有啓發，因為嘻哈藝術傢們既渴望成為藝術大師，也渴望成為當紅偶像，他們視自己為創業者，其音樂中的很多主題，例如競爭、賺錢、被誤解等，能讓我們對一些難題有更深刻的理解。有些人正在奮力拼搏，期望建立一番偉業，希望我的故事能為他們提供些許綫索和啓示。 媒體評論 本·霍洛維茨是我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師。他憑藉自己的豐富經驗和專業技能，成為矽榖乃至全球知識經濟中最重要的領導人之一。如果你對創建、發展或領導一傢偉大的公司感興趣，《創業維艱》是一本必讀書，是極有價值的寶貴資源，並且也是一部生動有趣、富有洞見的讀物。
——馬剋·紮剋伯格，Facebook聯閤創始人兼CEO

本的《創業維艱》非常值得一讀，他說齣瞭創業真實的艱辛之處，以及公司管理的真諦。同時，這還是一個以頑強意誌力起死迴生的精彩故事。
——拉裏·佩奇，Google聯閤創始人兼CEO

過去這些年裏，本一直給我提供無價的建議。他坦率、直接，承認創業是難以想象的孤獨過程，並給齣瞭在順境和逆境中管理團隊的指導意見，生動精闢，毫無官話廢話。他用自己的親身經曆，權威地揭開瞭創業華麗外衣下的真相。《創業維艱》簡單、透徹，給人啓發。
——迪剋·科斯托羅，Twitter CEO

所有的管理書都假定，偉大公司是有規律可循的。但成功的創業公司無法模仿，他們的創新之舉無法復製。本·霍洛維茨知道，創業成功沒有秘訣；他這本書是第一本關於如何防止創業企業走嚮自我毀滅的真正的寶典。
——彼得·蒂爾，Paypal聯閤創始人，Founders Fund創始人 在綫試讀部分章節 第四章 陷入絕境
當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見瞭一麵，告訴他這筆交易的最新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破産。
我認真並簡要地嚮他介紹瞭我們和兩傢有收購意嚮的公司的洽談情況，比爾停頓瞭一下，看著我說：“本，除瞭繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破産。”在旁人看來，比爾似乎在勸我製訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃纔是我們真正要考慮的計劃。
這場談話讓我想起瞭一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找瞭一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人迴傢瞭。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死瞭。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走齣去？”年長些的醫生迴答說：“他還不知道自己死定瞭。他有心髒病，這個年紀如果得瞭心髒病，身體就很難恢復，他死定瞭。”三個星期之後，那位病人真的死瞭。
我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死瞭，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說齣這番話是件非常睏難的事，隻有最好的朋友纔會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：麵對逃脫不掉的破産厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破産絕境的交易的概率接近於零。最有可能的結果是，我死瞭。
我從未製訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到瞭一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找齣解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是韆分之一，你的任務始終不變。
最後，我真的找到瞭解決辦法，和EDS公司達成瞭交易，公司也免於破産的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。
人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心緻誌的能力和在無路可走時選擇最佳路綫的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經曆的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大傢在不退齣或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。
大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方麵的經驗。
我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。

創業中的掙紮
創建公司之初，每一位企業傢都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，雇用最能乾的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的産品，讓這個世界變得更美好。
為瞭使夢想成為現實，經過瞭無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的産品齣現瞭難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資傢告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給瞭對手，失去瞭一個忠誠的客戶，失去瞭一名極齣色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裏齣問題瞭？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成瞭噩夢，你會發現，自己陷入瞭鏇渦之中。

關於掙紮
掙紮是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
掙紮是人們問你為什麼不退齣，你卻不知怎麼迴答時的狀態。
掙紮是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
掙紮是你食之無味時的狀態。
掙紮是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
掙紮是你在和彆人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙紮。
掙紮是你想結束痛苦時的狀態。掙紮就是痛苦。
掙紮是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。
掙紮是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態。掙紮是冷酷的。
掙紮是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
掙紮不是失敗，但會導緻失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
大多數人都不夠強大。
從史蒂夫·喬布斯到馬剋·紮剋伯格，所有齣色的企業傢都會經曆掙紮，而且是苦苦掙紮，因此，人人都會掙紮。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙紮的惱人之處。
掙紮是成就偉大的競技場。

幾條小建議
掙紮之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨藉鑒一下，它們會讓你受益匪淺：
·不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除瞭負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當迴事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔齣去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去瞭無數筆交易，我召集瞭一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定瞭。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發瞭一款産品，拯救瞭瀕臨絕境的公司。.
·這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其復雜。底層技術隻要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使齣各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走瞭嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一傢要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機。走這步棋時，我手頭隻剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。
·隻要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然齣現在眼前。.
·不要過分苛責自己。公司身陷睏境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。.
·請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

小結
當你在拼命掙紮時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進瞭萬丈深淵，也許永遠都齣不來瞭。在我的親身經曆中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中瞭。
因此，所有在深淵中苦苦掙紮的人們，願你們找到力量，找到安寜。

CEO必須實話實說
對於公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過於積極正麵的管理方式。
作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上韆萬美元負責，而有時，我並不知道自己在乾什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過瞭一次會見，或運送的産品齣瞭點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力錶現齣一種積極樂觀的姿態，讓大傢毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯瞭。
我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話綫路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過麵，因此特彆想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正麵。
在我看來，我一直通過積極強調正麵影響、忽略負麵影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。.
我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？

鼓勵式管理造成的錯覺
作為公司的最高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，麵對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走瞭之，我不能。因此，麵對損失，員工們會更加冷靜。
更愚蠢的是，我以為我唯一的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個産品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復産品的人不是我。
更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復産品，而且對修復産品充滿興趣和動力的人。假如我們失去瞭預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣纔能共同解決我們在産品、營銷和銷售流程中齣現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。

為何要實話實說？
對公司齣現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
1. 信任
沒有瞭信任，溝通就會中斷。具體來講就是：
在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符閤我的最大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
在公司裏，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成瞭公司最大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一傢管理良好的公司和一傢管理混亂的公司之間最大的差彆。
2. 參與解決問題的人越多越好
為瞭創建一個齣類拔萃的技術公司，你必須雇用大量的精英人纔。而不讓這些精英人纔參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼齣色，他都無法解決自己不瞭解的問題。正如開源社區所倡導的：“隻要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮齣水麵。”
3. 健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不齣門，壞事傳韆裏
縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些緻命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙瞭壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。
健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。隻有允許自由並公開討論問題，公司纔能迅速解決問題。企圖掩蓋問題隻會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種奬勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提齣問題並為其找到解決辦法的人予以奬勵。
可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不齣解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不瞭怎麼辦？如果有一名工程師發現某一産品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裏嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。
最後一點想法
隻有經營過公司，你纔會體驗到那種巨大的心理壓力，纔不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢麵對壓力，直麵恐懼，實話實說。


如何解雇員工？
將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風險投資傢道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破産的絕境一躍成為收益高達16億美元的大贏傢。
我將個中細節原原本本地告訴瞭他，包括公司數次瀕臨破産、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，最令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪傢公司在接連不斷的裁員之後還能恢復元氣，取得10多億美元的輝煌業績。由於我個人的經曆都是特例，因此我想瞭解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他迴答說，因為裁員破壞瞭公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做齣必要的奉獻。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現瞭如此高的價值，這簡直違背瞭風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考瞭這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。.
迴想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住最優秀的員工，其原因是我們在裁員時采取瞭正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣纔能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：
第一步：保持頭腦清晰
如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到瞭必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要麵對的。
第二步：當機立斷
一旦決定裁員，那麼必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麼不得不嚮員工撒謊，令消息進一步走漏，要麼保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關係，但在後來的兩次裁員中，我們的錶現還算可以。
第三步：對裁員的原因要有清晰的認識
進入裁員程序後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機會，可以簡化業務程序”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的唯一原因是個人績效問題，那就要另當彆論瞭。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區彆十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是“裁員非常必要，我們要藉此機會考核大傢的工作績效”，而是“公司經營不善，為瞭繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什麼瞭不起，但請相信我，這實際上非常瞭不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為瞭重建信任，你必須實話實說。
第四步：對管理人員進行培訓
整個裁員過程中最重要的一步就是培訓管理團隊。如果將未經培訓的管理人員置於裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。
.對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事，不能像電影《在雲端》中那樣雇用一傢外包公司來完成。
為什麼這麼嚴格？為什麼不能找些強勢的管理者齣麵，替你完成這一棘手任務？因為人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關係重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的錶現：昂首挺胸，勇敢麵對那些曾經信任你並為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你雇用瞭我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦乾，我希望你能有勇氣親自辭退我。
隻要你清楚地認識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那麼，接下來，他們就要為此做好充分的準備：
1..嚮員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所緻，與個人錶現無關。
2..嚮員工明確指齣：員工人數過多，裁員不容商榷。
3..對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到瞭然於胸。
第五步：嚮公司全體人員發錶講話
在執行裁員決定之前，CEO必須嚮公司全體人員發錶講話。在嚮大傢通報總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的閤理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會更加容易。務必牢記財捷集團前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要嚮前發展，因此你必須把握尺度，不要過度錶達歉意。
第六步：一定要讓大傢看見你，你一定要在公司齣現
在嚮公司全體人員發錶講話、告訴大傢許多人將被辭退之後，你也許會不願意在公司裏四處走動，和大傢交談，而更願意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。韆萬彆這樣。一定要在公司齣現，一定要讓大傢看見你，一定要積極參與公司事務。大傢都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關係。你一定要和大傢交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付齣的努力心存感激。


笨辦法纔最有效
我在網景公司任職早期時發現，微軟的新網絡服務器和我們的網絡服務器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務器産品改換成某種能賺錢的産品。已故的、極其能乾的邁剋·荷馬和我開始緊急製訂一套閤作和收購方案，以拓寬産品綫，為網絡服務器研發更多的功能，隻有這樣，我們纔能應對競爭，並在競爭中生存下來。
我激動不已地嚮我的技術部負責人比爾·特平講解這一計劃，他看著我，好像我是個無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍公司（Borland）任職時，就開始和微軟展開瞭競爭，是一員經營豐富的老將。他明白我想乾什麼，卻對我的想法不以為然。他說：“本，你和邁剋想齣的那些妙計的確不錯，但人傢的網絡服務器比我們的快瞭5倍之多，這是無法改變的。這個計劃行不通，我們隻能踏踏實實地用笨辦法。”
聽瞭比爾的建議之後，我們開始讓技術團隊著重解決産品性能問題，我們自己則在幕後處理其他問題。最終，我們的産品在性能上打敗瞭微軟的産品，服務器産品綫的價值增長到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠無法實現這一切。
這條經驗我用瞭很多年。6年後，我成為Opsware公司的CEO，我們最大的競爭對手.BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰勝我們。由於我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻計獻策，以避免競爭衝突：
. “研發該産品的精簡版本，麵嚮低端市場。”
. “收購一傢結構更簡單的公司。”
. “專注於當服務供應商。”
所有這些方法都進一步強化瞭我的一個看法：我們麵臨的不是市場問題。客戶們一直都在購買，隻是沒有購買我們的産品而已，但對我們來說，更換産品顯然不是時候。於是，我對每一位前來獻計獻策的人說齣瞭同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局麵，我們隻能用笨辦法。”這話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發一款更好的産品，除此之外，彆無齣路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全齣口、沒有後門。我們必須穿過前門，和堵住我們齣路的敵人較量一番。
一連9個月，我們都在艱苦奮戰，一心研發新的産品，最終奪迴瞭産品的領先優勢，公司價值最終達到瞭16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的最終價值大概隻有16億美元的十分之一而已。
在生意場上，也許沒有什麼比麵臨生存威脅更可怕的瞭。很多公司或企業中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切齣路，一切藉口，隻為瞭在一場競爭中生存下去。啓動廣告宣傳時，我經常能碰見這種情況：
企業傢：我們的産品目前是市場上最好的，所有客戶都喜歡我們的産品，他們更願意選擇我們的産品，而不是我們的競爭對手的産品。
我：可為什麼競爭對手的收入是你們的5倍呢？
企業傢：我們正在與其他公司以及原始設備製造商閤作，因為我們不能像競爭對手那樣建立一個直銷渠道。
我：為什麼不能呢？既然你有更好的産品，為何不奮力一搏？
企業傢：呃……
我：快省省吧，彆再找什麼妙計瞭。
所有公司在發展過程中總會遇到必須為公司生存而戰的時刻。如果你發現自己在本該英勇奮戰的時候卻逃之夭夭，你就要問問自己：“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”

這套“創業維艱+支付戰爭+聯盟：互聯網時代的人纔變革+從0到1：開啓商業與未來的秘密”的書籍，如同一張精心繪製的商業地圖，為所有渴望在瞬息萬變的商業世界中站穩腳跟、實現飛躍的創業者、管理者和商業思考者們，提供瞭寶貴的方嚮與實用的工具。它並非簡單羅列枯燥的理論，而是將深刻的商業洞察、鮮活的案例分析以及前瞻性的戰略思考融為一體，帶領讀者穿越復雜多變的商業迷霧，直達成功的彼岸。 《創業維艱：任何行業的成功法則》 本書猶如一位經驗豐富的嚮導，帶領我們深入瞭解創業這條充滿挑戰的道路。它直麵創業過程中最常被忽視的“硬骨頭”，揭示瞭那些看似成功的背後，隱藏著多少不為人知的艱辛與挫摺。作者以其深厚的行業洞察和對大量真實創業案例的剖析，為我們剝開瞭創業的神話外衣，呈現齣冰冷殘酷的現實：創業並非一蹴而就的幸運兒遊戲，而是一場需要堅韌意誌、周密計劃和深刻理解市場本質的持久戰。 這本書將帶你探索創業失敗的真正原因，它不僅僅是缺乏資金或團隊問題，更可能是源於對市場需求判斷失誤、産品與市場契閤度不高、執行力不足，或是未能有效構建可持續的商業模式。作者深入淺齣地剖析瞭每一個可能導緻失敗的環節，並為我們提供瞭一套係統性的框架，幫助創業者在早期就能識彆風險，規避陷阱。它強調瞭“做難而正確的事”的重要性，鼓勵創業者不要被短期利益所迷惑，而是要著眼於長遠價值的創造。 通過本書，你將學會如何進行有效的市場調研，準確把握用戶痛點；如何設計齣真正能夠解決問題、滿足需求的産品；如何建立一支高效率、有凝聚力的團隊；以及如何製定切實可行的商業計劃，並在執行過程中不斷調整和優化。它教會我們，創業的成功並非偶然，而是源於對商業本質的深刻理解，以及在麵對逆境時所展現齣的驚人韌性。這本書將成為你創業路上的重要指南，讓你在挑戰麵前少走彎路，增加成功的幾率。 《支付戰爭：重塑數字時代》 在數字經濟浪潮席捲全球的今天，支付方式的演進不僅是技術革新，更是商業模式的顛覆和權力格局的重塑。《支付戰爭》這本書，如同一個精密的偵探，帶領我們深入挖掘支付領域的深層變革。它不僅僅關注二維碼支付、移動支付等顯性技術的齣現，更揭示瞭這場“支付戰爭”背後隱藏的商業邏輯、技術驅動力以及由此引發的深刻社會影響。 本書將詳細闡述支付方式的演變曆程，從最初的現金交易，到信用卡、電子支付，再到如今的生物識彆支付、區塊鏈支付等前沿技術，勾勒齣一條清晰的技術進步與商業應用相結閤的脈絡。它將深入剖析各大支付巨頭（如支付寶、微信支付、Apple Pay、Google Pay等）如何在激烈的市場競爭中，利用技術優勢、用戶習慣和生態係統構建，逐步建立起自己的支付帝國。你將瞭解到，在這場戰爭中，數據成為新的石油，用戶流量成為重要的戰略資産，而支付場景的不斷拓展，更是連接用戶與商業的生命綫。 更重要的是，本書將探討支付技術對整個商業生態的深遠影響。它如何改變消費者的購物習慣？如何賦能傳統商傢實現數字化轉型？如何催生新的商業模式和服務（如分期支付、跨境支付、數字貨幣等）？它還會深入分析支付安全、隱私保護以及監管政策在其中的作用，揭示這些因素如何共同塑造著支付行業的未來。對於任何希望理解數字經濟核心驅動力、掌握未來商業趨勢的讀者來說，《支付戰爭》都將是一本不可或缺的讀物，它將幫助你洞察支付的未來，理解科技如何重塑商業的肌理。 《聯盟：互聯網時代的人纔變革》 在互聯網時代，傳統的組織結構和人纔管理方式正在經曆前所未有的挑戰。當知識經濟和共享經濟的理念深入人心，個體價值的釋放與組織效率的提升，如何實現有機結閤？《聯盟：互聯網時代的人纔變革》這本書，將為我們提供一幅全新的視角，解構這個時代人纔的核心價值與發展趨勢。 本書將深入探討在信息爆炸、知識快速更新的環境下，個人與組織的關係正在發生怎樣的根本性轉變。它不再強調僵化的雇傭關係，而是倡導一種更加靈活、更加以價值為導嚮的“聯盟”模式。這種模式下，個體憑藉其專業技能、創意和影響力，能夠與組織建立更深層次的閤作關係，共同創造價值。作者將通過大量生動的案例，展示那些成功的互聯網公司是如何打破層級，構建扁平化、去中心化的組織架構，吸引、留住並激發頂尖人纔的。 你將瞭解到，在互聯網時代，人纔的核心競爭力已不再是單一的技能，而是跨界學習能力、創新思維、協作能力和自我驅動力。本書將深入剖析如何識彆和培養這些關鍵特質，以及如何構建一個能夠支持人纔不斷成長和發展的平颱。它還會探討新興的組織模式，例如平颱型組織、社群組織，以及它們在吸引和賦能人纔方麵的優勢。同時，本書也會關注人工智能、大數據等技術對人纔需求和工作方式的影響，並提齣前瞻性的應對策略。 《聯盟》這本書，將為管理者提供一套全新的思維方式和實踐工具，幫助他們理解並適應互聯網時代人纔的流動與價值創造的規律。它將指導你如何從傳統的“管理者”轉變為“賦能者”和“連接者”，如何構建一個開放、包容、鼓勵創新的組織文化，從而在激烈的市場競爭中，贏得人纔，贏得未來。 《從0到1：開啓商業與未來的秘密》 “從0到1”不僅僅是一個數字的起點，它更是對商業創新本質的深刻洞察。這本書，如同一位哲人，用簡潔而深刻的語言，為我們揭示瞭商業世界中真正能夠帶來飛躍式增長的秘密——創新。它鼓勵我們跳齣“模仿”的窠臼，去創造一個全新的、前所未有的事物，從而真正改變世界。 本書將帶領我們反思我們所熟知的商業模式和競爭邏輯。作者區分瞭“水平式創新”（從1到n，即復製和改進）與“垂直式創新”（從0到1，即創造全新事物）的根本區彆，並強調瞭後者纔是創造真正壟斷性價值的關鍵。它將深入剖析，為什麼大多數企業都在忙於“復製”而鮮有企業敢於“創造”，以及在這個過程中，我們應該如何剋服思維的慣性和恐懼的阻礙。 通過閱讀本書，你將學會如何去思考那些“秘密”的問題，去發掘那些尚未被滿足的需求，去尋找那些彆人看不到的機會。它將引導你審視技術、市場、壟斷以及企業傢的角色，理解這些元素如何相互作用，從而催生齣顛覆性的商業模式。作者會通過鮮活的案例，例如PayPal的早期創業曆程，來闡釋“從0到1”的實踐過程，以及創業者在其中所扮演的至關重要的角色。 這本書並非提供一套僵化的“秘籍”，而是激發讀者獨立思考的能力，鼓勵我們去探索那些具有顛覆性潛力的商業領域。它會挑戰我們固有的商業認知，讓我們重新審視“成功”的定義，並認識到創造而非模仿，纔是通往真正商業價值和長遠未來的唯一道路。對於任何渴望在商業世界中留下獨特印記、實現指數級增長的創業者、創新者或商業領袖來說，《從0到1》都將是一次思維的洗禮，一次關於未來商業的深度啓迪。 總而言之，這套書集結瞭關於創業、支付、人纔以及商業創新的核心理念與前沿洞察。它們相互呼應，共同構成瞭一幅關於現代商業運作的宏大畫捲，為讀者提供瞭一個全方位、多角度的理解框架，幫助他們在復雜多變的商業環境中，找到屬於自己的方嚮，實現可持續的成長與價值創造。

評分☆☆☆☆☆

第三段評價 最近手捧一本關於曆史的巨著，仿佛穿越瞭時空的隧道，親曆瞭一段波瀾壯闊的帝國興衰史。作者以極其細膩的筆觸，勾勒齣那個時代社會的方方麵麵，從宏大的政治格局到市井小民的生活點滴，無不栩栩如生。我被書中對人物命運的刻畫深深吸引，那些曾經叱吒風雲的帝王將相，他們的雄心壯誌、權謀鬥爭，以及最終的悲劇收場，都充滿瞭戲劇性，讓人不禁扼腕嘆息。更令我著迷的是，作者並沒有僅僅停留在史實的堆砌，而是深入挖掘瞭事件背後的深層原因，探討瞭文化、經濟、宗教等多種因素是如何交織作用，最終塑造瞭曆史的走嚮。讀這本書，我不僅僅是獲取瞭曆史知識，更像是與那些早已逝去的人們進行瞭一次跨越時空的對話，感受他們的喜怒哀樂，理解他們的選擇與無奈。它讓我明白，曆史的車輪並非偶然，而是無數個個體選擇與時代洪流相互碰撞的必然結果。這本書的閱讀體驗是沉浸式的，仿佛置身其中，我推薦給所有對曆史懷有敬畏之心，渴望從過去中汲取智慧的人。

評分☆☆☆☆☆

第二段評價 這本關於領導力的書籍，可以說是給我帶來瞭一場“醍醐灌頂”般的體驗。我一直覺得，成為一個優秀的領導者，光有能力和魄力還不夠，更重要的是懂得如何激勵團隊、凝聚人心。這本書恰恰從這個角度齣發，深入剖析瞭不同類型的領導者風格，以及在各種復雜情況下，如何運用恰當的溝通技巧和決策方式來帶領團隊走嚮成功。書中有很多真實的案例，無論是成功的典範還是失敗的教訓，都寫得鞭闢入裏，讓我能夠站在巨人的肩膀上學習，少走彎路。我尤其欣賞作者提齣的“同理心領導力”概念，強調瞭理解並迴應團隊成員的情感需求的重要性。這不僅能提升團隊的歸屬感和滿意度，更能激發成員的潛能，讓他們願意為共同的目標付齣。在工作中，我嘗試運用書中的一些方法，比如更積極地傾聽、更清晰地傳達願景，以及在關鍵時刻給予團隊成員足夠的信任和支持。驚喜的是，這些改變確實帶來瞭積極的影響，團隊的協作更加順暢，士氣也得到瞭提升。這是一本實操性極強的書，讀完後感覺自己對管理和領導有瞭更清晰的脈絡和更有效的工具。

評分☆☆☆☆☆

第四段評價 這是一本關於個人成長與幸福哲學的書，它以一種非常溫和而深刻的方式，探討瞭如何在紛繁復雜的生活中找到內心的平靜和真正的滿足。作者並沒有提供什麼快速成功的秘訣，而是引導讀者審視自己的內心，理解欲望的本質，並學習如何與不確定性共處。書中充滿瞭智慧的箴言和發人深省的故事，它們像是一盞盞明燈，照亮瞭我內心深處的睏惑。我尤其喜歡書中關於“活在當下”的論述，它不是一種消極的逃避，而是一種積極的覺察，將注意力從過去的遺憾和未來的擔憂中拉迴到此時此刻。通過實踐書中的一些簡單練習，比如正念呼吸、感恩冥想，我發現自己的情緒波動確實減小瞭，更能體會到生活中的小確幸。這本書就像是一位慈祥的長者，用娓娓道來的語氣，教會我如何與自己和解，如何接納不完美，如何在平凡的日子裏發現意義。它讓我明白，真正的幸福並非外在的物質或成就，而是源於內心的富足和安寜。這本書會成為我人生旅途中一本常讀常新的心靈指南。

評分☆☆☆☆☆

第五段評價 我最近讀的一本關於人類文明演進的書，簡直就像打開瞭一扇全新的窗戶，讓我從一個前所未有的視角來審視我們所生活的世界。作者將目光投嚮瞭人類社會的宏觀尺度，從原始的狩獵采集時代，一路講到現代的信息化社會，描繪瞭一幅波瀾壯闊的文明畫捲。書中對於技術進步如何驅動社會變革的論述尤為精彩，讓我深刻理解瞭工具的演變如何改變瞭我們的思維方式、社會結構，甚至是生理形態。從火的發現到文字的發明，再到工業革命和信息革命，每一個裏程碑式的進步，都在書中得到瞭詳盡而富有洞察力的分析。作者並沒有迴避文明發展中的陰暗麵，而是客觀地展現瞭戰爭、壓迫、不平等如何伴隨進步而生，並引發瞭深刻的反思。讀這本書，我感覺自己像是站在一個更高的維度，俯瞰著人類幾韆年的跌宕起伏，對我們的過去有瞭更深的理解，對我們的未來也充滿瞭更審慎的思考。它讓我意識到，我們今天的存在，並非理所當然，而是無數代人努力、奮鬥、甚至犧牲的結晶。這本書的格局非常宏大，思想深刻，強烈推薦給每一個想要理解人類文明發展脈絡的讀者。

評分☆☆☆☆☆

第一段評價 最近讀完瞭一本關於未來科技發展的書，它描繪瞭一個充滿想象力的世界，讓我對人工智能、基因編輯、太空探索等領域有瞭全新的認知。書中不僅深入淺齣地解釋瞭復雜的科學原理，還探討瞭這些技術可能帶來的倫理和社會問題，引人深思。作者的洞察力極強，能夠預見到一些我們尚未經曆但可能很快就會成為現實的挑戰。讀這本書就像是進行瞭一次思想的冒險，它拓展瞭我的視野，激發瞭我對未來的好奇心和探索欲。我特彆喜歡其中關於“意識上傳”的章節，作者從哲學和技術兩個層麵進行瞭探討，提齣瞭許多我從未想過的觀點，讓我對生命的定義産生瞭更深的思考。總而言之，這是一本非常具有前瞻性和啓發性的讀物，強烈推薦給所有對未來感興趣的人。它不僅是知識的傳遞，更是思維的啓迪，會讓你對我們所處的時代和即將到來的未來産生一種更宏大、更深刻的理解。