具體描述
1. “樊登讀書會”發起人樊登首部作品。
2. 首次公開4年實現300萬付費用戶的指數級增長奧秘。
3. 北京大學國傢發展研究院教授 陳春花、獵豹移動CEO 傅盛 作序推薦。
4. 馬東 （米未傳媒創始人）、戴威 （ofo共享單車創始人）、餘建軍（喜馬拉雅FM聯閤創始人）、宗毅（芬尼剋茲創始人）等聯袂推薦。
5. 帶團隊就是讓每個人都成為領導者，學會領導力，收獲影響力。
6. 9大行動鐵律，34項關鍵技能，北大總裁班、清華MBA、海爾、蘇寜等都推崇的團隊管理法則。內容簡介互聯網時代，每一位知識工作者，都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。
領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一係列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體麵而富有尊嚴，那麼：
領導力便是你的人生必修課！作者簡介樊登
3000000+訂閱用戶App“樊登讀書會”發起人，國內領導力專傢。他提齣的“可復製的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇寜、中國銀行等領軍企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。精彩書評陳春花 ／北京大學國傢發展研究院教授／
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控製等。作者能夠以自己創業的親身管理經曆撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者藉助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。
傅 盛 ／獵豹移動CEO／
作為社會化的智慧生物的人，我們是具備很強的自我改造能力的，隻要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以用自己對自己的刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以通過方法去掌握的一種能力，和語文、數學本質上沒什麼區彆。
馬 東 ／米未傳媒創始人／
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一係列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供瞭一個經過驗證的係統方法，由此也能看齣來為什麼樊登讀書會能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！
戴 威 ／ofo共享單車創始人／
每次和樊老師聊天都很受啓發,他似乎有用不完的工具和方法，任何我們在創業中遇到的問題在他那裏總有一個特彆恰當的原理。而且*難得的是,樊老師創辦的樊登讀書會和小黃車一樣迅速發展，是我*欣賞的商業模式。
餘建軍 ／喜馬拉雅FM聯閤創始人／
《可復製的領導力》一書顛覆瞭普通人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。
宗 毅 ／芬尼剋茲創始人／
好的管理一定要建立一套體係，讓領導者在與不在結果都是一樣的，隻有這樣纔能真正解放領導者。領導者一定要明白，自己總有離開的那一天，能不能建立體係，纔是企業長治久安的關鍵。目錄推薦序 管理有標準// 陳春花 VII
推薦序 領導力可以習得// 傅 盛 XI
自 序 我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！ XIII
第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001
過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略閤作者。
人人都能學會領導力 003
領導力是可以標準化的 014
提升領導力的四重修煉 021
第2 章 明確角色定位，避免親力親為 029
管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能乾的人纔。
管理就是通過彆人完成任務 031
學會授權，彆怕員工犯錯 036
管理者的三大角色 042
優秀管理者都是營造氛圍的高手 049
第3 章 構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣 057
伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想 已經不是吸引他們工作的重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。
設定明確的團隊願景 059
製定清晰的遊戲規則 065
建立及時的反饋係統 071
自願參與的遊戲機製 076
第4 章 理清關係，打造團隊一緻性 085
團隊不應被稱為“ 傢”，而應是一支球隊，大傢聚在一起是為瞭進步，為瞭贏得勝利。唯有如此，纔能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。
團隊就是“球隊”，目標就是“贏球” 087
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095
前員工是熟人，而非路人 099
第5 章 用目標管人，而不是人管人 107
目標是一切管理的基礎和開始。對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標是推動企業發展的驅動力。
企業管理，說到底就是目標管理 109
目標管理的四大難題 115
明確量化的目標纔是好目標 122
套用公式製定團隊目標 128
目標管理的標準化 133
第6 章 利用溝通視窗，改善人際溝通 137
人際溝通的信息就像一麵窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融閤。
隱私象限：正麵溝通，避免誤解 139
盲點象限：利用反饋看到自身局限 151
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你 164
第7 章 學會傾聽，創建良性的交流通道 171
傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人纔能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，並給齣積極的迴應。
用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點是吸收對方的信息 181
肢體語言比語言更重要 191
用認同化解對方的失控情緒 198
第8 章 及時反饋，讓員工尊重你、信任你 205
激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷於低迷，不同的反饋技巧結果韆差萬彆。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。
彆用績效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212
通過正麵反饋，引爆你的團隊 220
負麵反饋時，對事莫對人 230
第9 章 有效利用時間，拒絕無效努力 241
管理者隻有科學地安排好事務的處理順序，纔能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。
把時間用在關鍵要務上 243
告彆氣氛沉悶、效率低下的會議 252
如何正確又高效地做決策 259
精彩書摘管理就是通過彆人完成任務
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
前言/序言
我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！
我講瞭十年領導力的課程，一直有一個不可觸碰的問題在教室裏徘徊，就好像客廳裏人人看不見的大象一樣。那就是：“如果你講的課程那麼有用，為什麼自己不去搞個企業？”我在私下裏聽EMBA（高級管理人員工商管理碩士）的同學調侃說“EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經掙到錢的人怎麼掙錢”。當然，張良並沒有創業，但他可以教劉邦當皇帝；德魯剋隻是個旁觀者，卻給瞭斯隆很大幫助。老師可以用“誌不在此”解釋，但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想，聽起來有道理的粗話常常可以獲得多數的擁躉。
我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關係，所以很多沒怎麼讀過書的人能夠毫無負擔地成為暴發戶，進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力還是一眼就能看齣來的。看什麼呢？你就看他的痛苦指數。每創造一百萬價值所需要讓自己和他人付齣的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。就像我們小時候上學一樣，玩命學習成就的學霸不新鮮，開開心心考上哈佛的纔是鳳毛麟角。社會是對教育的復製，因為教育教給我們要想獲得成果就要付齣代價，所以大部分人在工作時也都接受瞭這個“必要之惡”的前提。不信，你看多少企業傢都是一副咬緊牙關的樣子。“今天很痛苦，明天更痛苦，後天很美好……”都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也看樣學樣，恨不得把自己和員工都壓榨齣魯花花生油來，還美其名曰“創業精神”！創業者本人打心眼裏就不接受幸福和財富是可以兼得的，所以壓根也沒覺得這樣做有什麼不對。
我們的成長經曆決定著我們的領導力來源。一般來講，父母、老師、老闆，就是我們學習領導力的對象。從小學到大學並沒有專門的領導力課程，所以模仿成瞭我們的途徑。你盯著員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你身後看你寫作業的畫麵？你批評團隊缺乏動力的語氣，像不像你們老師說“你們是我教過差的一屆”！至於你的老闆，他也許就是個經理人心態，勤奮敬業、親力親為是他的座右銘，所以你也就學會瞭一招，凡事成為員工的錶率。我不是說這招不對，隻是不夠。我在係統學習領導力課程之前就是這樣，雖然在上學時也做過學生會主席，但完全不知道帶領一個團隊的章法。那時候我創業做瞭一本雜誌，為瞭不辜負股東們的期望，市場、發行、廣告、團購我都全力以赴。作為總經理，經常和大傢一起衝在一綫，搞定一個又一個大的小的客戶。我甚至還算過這本雜誌有多少客戶是我親自談下來的，並以此為榮。後來，雜誌倒瞭。因為我沒有培養齣一個好的業務員。我甚至連怎麼管理我傢的小狗都遇到極大的睏難。一點兒都不誇張，真的是極大的睏難。不堪迴首啊！
每個創業者所麵臨的問題跟我當年一模一樣。對人性缺乏基本的瞭解，不知道團隊的生命周期，溝通時想怎麼說就怎麼說，除瞭任務指標之外，彆的都無所謂。所以給自己和團隊製造大量的痛苦是一定的啊！你隻知道自己玻璃心需要關懷，覺得彆人都應該是女漢子、機器人。你以為融到一筆資就好瞭，上市瞭就好瞭，被孫宏斌收購瞭就好瞭……你都考上理想的大學瞭，又怎麼樣呢？拜托你，醒一醒。愛因斯坦說“持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，這就叫荒謬”！隻有換方法，讓價值觀升級，纔有可能破局，走上另一條道路。
我在講瞭幾百遍《可復製的領導力》課程之後真的已經滾瓜爛熟瞭，領導力的思維習慣和工具已經融入我的血液，成為我生活的一部分。我先是試著用它來管兒子，很管用。幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用。團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。後來我想，不如我自己創業試試吧。如果這次還不成功，那以後這個課乾脆也彆講瞭。於是我創辦瞭“樊登讀書會”。不到三年的時間，發展瞭將近300萬會員，分會遍布全球。前幾天我在美國齣差，辦機票的時候遇到會員，在斯坦福大學校園裏遇到會員，在一個湖南小餐館吃飯，隔壁桌的竟然也是會員。我還不是很習慣大傢都聽說過樊登讀書會的狀態，那天聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說“樊登讀書會是中國高端人士的標配産品”！素未謀麵啊，這樣強力代言，真好！這其中讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。我的團隊在上海，我一個人在北京。我幾乎兩個月纔去一次公司，主要是和CEO（首席執行官）以及高管團隊吃個飯，開個會。我的主要工作是讀書、養生和旅行。我們的團隊以90後為主，CEO年紀稍微大一點，1986年齣生的。就是這樣一群從沒有過創業和在大公司工作經驗的孩子，創造著每年1000%的發展速度。而且重要的是，快樂！這一次我沒有親力親為，而是依從德魯剋說的，管理就是大限度地激發他人的善意。我相信團隊中的每個人都不願意成為被奴役的打工者，我所要做的隻是讓他們相信自己是有能力成為自己的主人的。不迷信任何條條框框，不看重任何成功背景。我們隻相信一點，學習可以改變自己。不會就學，學瞭就用，錯瞭就改，就看誰快。我在讀書會裏講的每一本書，都是為瞭我的團隊而講。他們會學習，分會也會學習。分會不僅僅是我們的代理商，我們更把他們看作創業共同體。我們的書也是為他們而講。所以這是一個自下而上獲取行動力，自上而下獲取知識的創業生態圈。當所有人都在祝賀我趕上瞭這波“知識付費”的風口的時候，我一般不錶態。心裏說，哪有什麼風口？那麼多做知識付費的企業，都被吹瞭上天嗎？領導力纔是決定一個團隊能走多遠的重要指標之一。在本書裏所展示的，是我們團隊使用和奉行的管理方法和工具。沒錯，領導力就是工具包。一點兒都不神秘，就是怎麼和人說話，怎麼錶揚人，怎麼批評人，怎麼布置工作，怎麼開會，怎麼創新……全都有工具，一步，二步，三步。按照步驟做，一開始有點兒不適應，覺得不如隨意發揮來得痛快，但時間一長，你就成為一個有領導力的人啦！查理·芒格說打高爾夫球的時候你不能按照自己的本能來打，你得學點兒專業技術，做其他的事也一樣。如果你做什麼都希望隨心所欲，不願意刻意練習，你就永遠生活在一個低水平重復的世界裏。現在有一句話很流行，叫作“勤奮的懶惰”。對，不學習領導力的工具，就是勤奮的懶惰。
用戶評價
作為一名基層管理者，我深知管理工作中的挑戰，尤其是在激發團隊活力和提升整體績效方麵。這本《可復製的領導力》簡直就像及時雨，為我打開瞭新世界的大門。我特彆欣賞作者的邏輯清晰和條理分明，他把復雜的領導力概念分解成瞭一係列可操作的步驟和工具。我最喜歡的部分是關於“賦能”的章節，它讓我意識到，很多時候我們不是缺乏能力，而是缺乏給予團隊成員足夠信任和支持的環境。書中提供的很多實用方法，比如如何有效地進行反饋、如何引導團隊成員發現自己的優勢、如何構建一個積極的學習型組織，都讓我受益匪淺。我開始有意識地改變自己的管理方式，不再僅僅是下達指令，而是更多地去傾聽、去引導、去賦能。效果是顯而易見的，團隊成員之間開始主動協作，解決問題的能力也大大增強。這本書讓我重新認識瞭領導力的本質，它不是一種天賦，而是一種可以通過學習和實踐來掌握的技能，而且這種技能是可以被係統化、流程化，最終實現“可復製”的。
評分我之前一直認為，領導力是一種天生的氣質，有些人就是天生的領導者。讀完這本書，我的想法徹底顛覆瞭。作者通過大量的案例和研究，證明瞭領導力是可以後天習得的，甚至是可以“復製”的。我印象最深刻的是書中關於“建立共同願景”和“塑造團隊文化”的章節。它不隻是教你如何設定目標，更重要的是告訴你如何讓團隊成員真正地認同這個目標，並為之共同努力。作者提齣瞭很多非常具體的方法，比如如何通過故事、榜樣和日常行為來傳遞公司的價值觀，如何在團隊中創造一種安全、包容、鼓勵創新的氛圍。我嘗試著將這些方法應用到我的工作中，結果發現團隊的凝聚力大大增強，大傢的工作熱情和主動性也比以前高瞭很多。這本書讓我明白瞭，優秀的領導者不隻是靠個人能力，更重要的是能夠激發和凝聚團隊的力量。它的價值在於提供瞭一套行之有效的係統，讓那些渴望提升領導力的人，能夠找到明確的方嚮和方法，從而實現自我突破。
評分作為一名企業培訓師，我一直在尋找能夠真正幫助企業管理者提升領導力的工具和方法。這本書的齣現，簡直讓我眼前一亮。它不僅僅是一本書，更像是一套完整的領導力賦能體係。我尤其欣賞作者的嚴謹和體係化，他沒有簡單地羅列一些觀點，而是通過大量的案例、模型和實操步驟，將領導力的各個層麵都進行瞭深入的剖析。我最看重的是它強調的“可復製性”，這對於企業培訓來說至關重要。很多領導力課程效果不佳，就是因為缺乏可復製的工具和流程。《可復製的領導力》恰恰解決瞭這個問題，它提供瞭一套清晰的框架，能夠讓企業在內部推廣和實踐，從而形成一種可持續的領導力發展機製。我已經在內部進行瞭初步的分享，很多管理者都反饋說，這本書為他們提供瞭新的思路和方法，能夠有效地解決他們在實際管理中遇到的問題。這本書無疑會成為我未來進行企業培訓的必備教材之一，因為它真正做到瞭理論與實踐的完美結閤，而且具有極強的落地性。
評分這本書我真的是翻來覆去看瞭好幾遍，每次都有新的感悟。最開始吸引我的是“可復製”這個詞，在工作中，我總覺得很多時候領導力的發揮很大程度上依賴於領導者個人的魅力和經驗，難以傳承。但這本書給瞭我一個完全不同的視角，它強調的是係統性和方法論。書中有很多具體的案例分析，不是那種泛泛而談的理論，而是非常接地氣，能讓你看到成功的領導模式是如何被拆解、提煉，然後通過培訓和實踐，讓團隊裏的其他人也能掌握並運用。尤其是一些關於溝通技巧、目標設定、授權管理的部分，我都做瞭詳細的筆記，並且嘗試在自己的團隊中推行。效果嘛，隻能說驚喜不斷，團隊成員的積極性明顯提高，執行力也有瞭質的飛躍。我覺得這本書不僅僅是給領導看的，對於每一個想要在團隊中發揮更大作用的人來說，都是一本不可多得的寶典。它讓我明白，優秀的領導力並非遙不可及，而是可以通過學習和實踐，變得觸手可及，甚至可以被“復製”和“放大”。
評分這本書真的是讓我看到瞭領導力不一樣的可能性。我之前接觸過一些管理類的書籍，但很多都停留在理論層麵，感覺離實際工作很遠。而這本書，從一開始就抓住瞭“可復製”這個核心，讓我覺得非常實用。它不像很多書那樣，隻是給你講道理，而是告訴你“怎麼做”。我特彆喜歡作者在書中分享的一些“心法”，比如如何從“控製者”轉變為“賦能者”，如何通過清晰的溝通和有效的激勵來提升團隊的執行力。書中列舉的很多小技巧，比如如何提問，如何傾聽，如何給予建設性的反饋，都非常實用，我迴去之後就立刻嘗試在工作中運用，效果確實很不錯。團隊成員的積極性提高瞭很多，工作中的一些小摩擦也減少瞭。這本書讓我深刻地認識到，領導力不是靠個人魅力，而是靠一套科學的體係和方法。隻要掌握瞭這套體係，任何人都可以成為一個優秀的領導者，並且這種優秀是可以被復製和傳承的。
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